Jilani Djellalil

Le « pivot stratégique » et le digital : sécuriser et garantir son développement

Igor Ansoff est toujours considéré comme le père de la stratégie d’entreprise moderne. Son ouvrage phare « Corporate Stratégie » paru en 1965 a posé la définition d’une stratégie d’entreprise reposant sur des composantes bien identifiées :

– le couple produit-marché
– le vecteur de croissance
– la protection de l’avantage comparatif
– la synergie comme catalyseur des choix et des options prises

Le lien entre la stratégie d’entreprise et l’allocation des ressources a été établie clairement grâce à Ansoff qui a, pour la première fois, développé la notion de planification stratégique : « Un processus d’action favorisant la détermination des moyens permettant de guider une firme dans l’atteinte de ses objectifs ».

Moins connus, mais tout aussi pertinents, les travaux de Victor Beretta ont posé le concept de pivot stratégique qui trouve à nos yeux un grand intérêt, tout particulièrement en cette ère de révolution digitale.

Beretta voit la stratégie d’entreprise comme une succession d’ajustements stratégiques dynamiques visant à garantir la meilleure trajectoire. Le passage d’une étape stratégique dans la vie de l’entreprise à une autre nécessite d’être « assurée », pour se faire dans les meilleures conditions, par des éléments qui le rendent non seulement possible mais peu risqué.

Durant la phase de transition stratégique plus ou moins longue, l’entreprise abandonne d’anciennes compétences devenus inutiles et en développe de nouvelles sur lesquelles elle « pivote » pour atteindre son objectif. A l’instar d’un grimpeur, elle lâche un point d’appui pour en saisir un autre tout au long de sa progression. L’important étant de conserver en permanence trois appuis pour assurer la manœuvre.

escalade

Thomas Durand, professeur au CNAM, l’explique avec talent et insiste sur l’ancrage pour limiter le risque.

Si le pivot stratégique intègre souvent les compétences clés du moment dont il faut disposer, Il peut représenter, selon les cas, un ou plusieurs actifs de l’entreprise ou une combinaison de ceux-ci. Ces actifs sont  matériels ou immatériels et doivent permettre un redéploiement stratégique ou tactique  :

  • Des compétences clés
  • Une technologie particulière
  • Un réseau de distribution
  • Une capacité industrielle
  • Une marque

Reprenons le pivot stratégique dans le cadre plus contemporain de la révolution digitale.

Chaque entreprise vit au rythme d’une uberisation plus ou moins lointaine, plus moins probable. Cette menace est née du fait de nouveaux entrants : des start ups agressives ou des géants du digital animés par des visées hégémoniques et attirée par les situations de rente.

Que ce soit l’un ou l’autre des acteurs, la philosophie est la même :

  • Offrir une offre inédite ou renouvelée très qualitative
  • S’adresser à une clientèle que l’on connait bien et que l’on connait progressivement de mieux en mieux
  • Entretenir, voire orchestrer, une relation très étroite avec le client au travers de processus parfaitement et d’outils digitaux maîtrisés (cf le ZMOT – Zero Moment of Truth de Google)
  • Se donner la possibilité d’innover et de personnaliser les offres de façon continue
  • Innover sur le business model
  • Conserver une culture de l‘agilité de la création de valeur (le fameux Day 1 de Jeff Bezos fondateur d’Amazon)

Dans ce contexte, le pivot stratégique demeure d’une incroyable actualité. Il doit être actualisé dans son contenu pour permettre aux entreprises dites traditionnelles de se défendre et se développer.

Dans chaque entreprise, il y a une approche et une contenu spécifique du pivot stratégique qui peut d’ailleurs  intégrer des éléments culturels.

En revanche, dans un contexte de digitalisation à marche forcée sous peine de perte de contrôle d’une position concurrentielle acquise au prix de décennies d’effort, le pivot stratégique doit intégrer un contenu générique propre au digital.

L’innovation et la connaissance client sont, bien sûr, des éléments centraux, mais au-delà de cette dernière c’est la relation client qui doit être aux meilleurs standards du moment. Chaque jour, le client hyper connecté s’habitue, dans sa sphère personnelle, à un niveau de service d’une qualité exceptionnelle.  Quel marchand peut faire mieux sur la logistique qu’Amazon alors même que 30% de son CA provient de la suggestion d’achat faite au client grâce au prédictif ? Quel hôtel peut rivaliser avec l’offre d’AirBnB ?

La liste comparative serait trop longue à dresser tant les déséquilibres sont nombreux et importants. Ils menacent  nombre de secteurs d’activités.

Nous sommes convaincus que dans le cadre du pivot stratégique, la stratégie de plateforme doit être l’élément central et incontournable.

La plateforme digitale permet, tout à la fois, de développer la connaissance client, d’entretenir la relation et d’améliorer l’efficacité opérationnelle en agrégeant l’ensemble des activités, et éventuellement celles de partenaires, en une offre unique scalable et évolutive.

digital

Le pivot stratégique des géants digitaux réside dans leur stratégie de plateforme, voire de méta-plateforme : une plateforme principale agrège des plateformes secondaires (Android, Chrome, YouTube, Playstore … pour Google).

C’est indubitablement, toute proportion gardée, l’exemple à suivre.  Jean Louis Beffa, président d’honneur de Saint Gobain déclare : « La plate-forme est le pilier central de l’écosystème digital de l’entreprise ». C’est  ce  qu’impose la radicalité d’une révolution digitale qui n’en est qu’à ses débuts.

La plateforme doit donc être le cœur du pivot stratégique générique et elle permet de « booster » les autres composantes spécifiques du pivot stratégiques de l’entreprise. Par ailleurs, elle permet de passer des étapes stratégiques nécessairement plus courtes, compte de l’aspect de plus en plus VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) de l’environnement des entreprises

Toutes les entreprises indépendamment de leur secteur d‘activité ont vocation à se transformer en plateforme. Il faut faire également abstraction de la taille et redire que cette transformation peut se faire sans dépenser des fortunes.

Le « pivot stratégique » et le digital : sécuriser et garantir son développement

Igor Ansoff est toujours considéré comme le père de la stratégie d’entreprise moderne. Son ouvrage phare « Corporate Stratégie » paru en 1965 a posé la définition d’une stratégie d’entreprise reposant sur des composantes bien identifiées :

– le couple produit-marché
– le vecteur de croissance
– la protection de l’avantage comparatif
– la synergie comme catalyseur des choix et des options prises

Le lien entre la stratégie d’entreprise et l’allocation des ressources a été établie clairement grâce à Ansoff qui a, pour la première fois, développé la notion de planification stratégique : « Un processus d’action favorisant la détermination des moyens permettant de guider une firme dans l’atteinte de ses objectifs ».

Moins connus, mais tout aussi pertinents, les travaux de Victor Beretta ont posé le concept de pivot stratégique qui trouve à nos yeux un grand intérêt, tout particulièrement en cette ère de révolution digitale.

Beretta voit la stratégie d’entreprise comme une succession d’ajustements stratégiques dynamiques visant à garantir la meilleure trajectoire. Le passage d’une étape stratégique dans la vie de l’entreprise à une autre nécessite d’être « assurée », pour se faire dans les meilleures conditions, par des éléments qui le rendent non seulement possible mais peu risqué.

Durant la phase de transition stratégique plus ou moins longue, l’entreprise abandonne d’anciennes compétences devenus inutiles et en développe de nouvelles sur lesquelles elle « pivote » pour atteindre son objectif. A l’instar d’un grimpeur, elle lâche un point d’appui pour en saisir un autre tout au long de sa progression. L’important étant de conserver en permanence trois appuis pour assurer la manœuvre.

escalade

Thomas Durand, professeur au CNAM, l’explique avec talent et insiste sur l’ancrage pour limiter le risque.

Si le pivot stratégique intègre souvent les compétences clés du moment dont il faut disposer, Il peut représenter, selon les cas, un ou plusieurs actifs de l’entreprise ou une combinaison de ceux-ci. Ces actifs sont  matériels ou immatériels et doivent permettre un redéploiement stratégique ou tactique  :

  • Des compétences clés
  • Une technologie particulière
  • Un réseau de distribution
  • Une capacité industrielle
  • Une marque

Reprenons le pivot stratégique dans le cadre plus contemporain de la révolution digitale.

Chaque entreprise vit au rythme d’une uberisation plus ou moins lointaine, plus moins probable. Cette menace est née du fait de nouveaux entrants : des start ups agressives ou des géants du digital animés par des visées hégémoniques et attirée par les situations de rente.

Que ce soit l’un ou l’autre des acteurs, la philosophie est la même :

  • Offrir une offre inédite ou renouvelée très qualitative
  • S’adresser à une clientèle que l’on connait bien et que l’on connait progressivement de mieux en mieux
  • Entretenir, voire orchestrer, une relation très étroite avec le client au travers de processus parfaitement et d’outils digitaux maîtrisés (cf le ZMOT – Zero Moment of Truth de Google)
  • Se donner la possibilité d’innover et de personnaliser les offres de façon continue
  • Innover sur le business model
  • Conserver une culture de l‘agilité de la création de valeur (le fameux Day 1 de Jeff Bezos fondateur d’Amazon)

Dans ce contexte, le pivot stratégique demeure d’une incroyable actualité. Il doit être actualisé dans son contenu pour permettre aux entreprises dites traditionnelles de se défendre et se développer.

Dans chaque entreprise, il y a une approche et une contenu spécifique du pivot stratégique qui peut d’ailleurs  intégrer des éléments culturels.

En revanche, dans un contexte de digitalisation à marche forcée sous peine de perte de contrôle d’une position concurrentielle acquise au prix de décennies d’effort, le pivot stratégique doit intégrer un contenu générique propre au digital.

L’innovation et la connaissance client sont, bien sûr, des éléments centraux, mais au-delà de cette dernière c’est la relation client qui doit être aux meilleurs standards du moment. Chaque jour, le client hyper connecté s’habitue, dans sa sphère personnelle, à un niveau de service d’une qualité exceptionnelle.  Quel marchand peut faire mieux sur la logistique qu’Amazon alors même que 30% de son CA provient de la suggestion d’achat faite au client grâce au prédictif ? Quel hôtel peut rivaliser avec l’offre d’AirBnB ?

La liste comparative serait trop longue à dresser tant les déséquilibres sont nombreux et importants. Ils menacent  nombre de secteurs d’activités.

Nous sommes convaincus que dans le cadre du pivot stratégique, la stratégie de plateforme doit être l’élément central et incontournable.

La plateforme digitale permet, tout à la fois, de développer la connaissance client, d’entretenir la relation et d’améliorer l’efficacité opérationnelle en agrégeant l’ensemble des activités, et éventuellement celles de partenaires, en une offre unique scalable et évolutive.

digital

Le pivot stratégique des géants digitaux réside dans leur stratégie de plateforme, voire de méta-plateforme : une plateforme principale agrège des plateformes secondaires (Android, Chrome, YouTube, Playstore … pour Google).

C’est indubitablement, toute proportion gardée, l’exemple à suivre.  Jean Louis Beffa, président d’honneur de Saint Gobain déclare : « La plate-forme est le pilier central de l’écosystème digital de l’entreprise ». C’est  ce  qu’impose la radicalité d’une révolution digitale qui n’en est qu’à ses débuts.

La plateforme doit donc être le cœur du pivot stratégique générique et elle permet de « booster » les autres composantes spécifiques du pivot stratégiques de l’entreprise. Par ailleurs, elle permet de passer des étapes stratégiques nécessairement plus courtes, compte de l’aspect de plus en plus VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) de l’environnement des entreprises

Toutes les entreprises indépendamment de leur secteur d‘activité ont vocation à se transformer en plateforme. Il faut faire également abstraction de la taille et redire que cette transformation peut se faire sans dépenser des fortunes.

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