Le Graal de l’engagement des collaborateurs

07 mars 2019 - Auteur : Jilani Djellalil

L’engagement des collaborateurs fait l’objet d’une grande actualité qui recouvre une préoccupation majeure des dirigeants dans un contexte en forte mutation (mondialisation, globalisation, guerre pour les talents …) qui induit un mouvement de transformation accélérée des entreprises.

Ce concept n’est pourtant pas nouveau. Les travaux autour de l’engagement sont déjà anciens puisqu’ils datent de 1943 avec les réflexions de Gordon Allport qui ont été complétés, plus tard, par d‘autres chercheurs qui ont pu rajouter, notamment, les notions de satisfaction personnelle des besoins et d’estime de soi au travail. Retenons que le collaborateur engagé développe une attitude active et positive envers son entreprise et dépasse les attentes placées en lui.

Nous ne partageons pas les conclusions des études alarmantes, émanant de différents instituts, désignant la France comme dernier élève de la classe européenne. Pas plus que nous ne partageons les classifications de collaborateurs qu’elles proposent.

Bien sûr, des progrès sont souhaitables. D’après l’estimation du cabinet Mozart Consulting, qui propose le Modèle d’analyse IBET, le coût du mal être ou du désengagement au travail en France coûte annuellement 13340 euros/an/salarié dans le secteur privé, soit 245 milliards d’euros.

L’engament des collaborateurs, comme la qualité de vie au travail, sont sans conteste des facteurs importants de la compétitivité des entreprises. C‘est pourquoi, il faut les mesurer et en mesurer les effets de façon objective.

S’il existe plusieurs façons de mesurer le niveau d’engagement des collaborateurs :

  • Les baromètres qui donnent une tendance,
  • Les enquêtes de climat social qui peuvent permettre une comparaison avec les autres entreprises,
  • Les mesures spot, avec le développement des applis digitales.

Toutes ces approches sont dites déclaratives.

A contrario, l’approche spécifique et originale par le modèle IBET, développé autour de autour de l’engagement, se veut différente, tant dans son approche que dans sa finalité.

Ce modèle est basé sur une mesure quantitative et objective de l’engagement grâce aux datas sociales existantes recueillies et traitées par des algorithmes. Une mesure permet de situer l’entreprise par rapport à un seuil de bonnes pratiques. Au-delà de ce seuil, elle dégage un « Goodwill social » (survaleur sociale). En deçà, elle dégage un « Badwill social ».

L’ambition est de faire le lien l’économique et le social avec une évaluation financière de ces deux notions comptables « revisitées ». En effet, la qualité et la performance de ce lien constitue une « survaleur » qui se valorise.

Une évaluation sectorielle annuelle permet aux entreprises, qui veulent progresser sur le sujet, de se comparer. La finalité est de mesurer le niveau d’engagement au sein de l’entreprise, au niveau consolidé ou global, mais également au niveau local.

L’analyse des causes permet, après la mesure, de dessiner les axes d’amélioration et les plans d’actions ciblés, s’appuie sur la deuxième brique du modèle IBET qui propose un référentiel de vigilance managériale regroupant 12 facteurs qui articule l’engagement autour de 3 dimensions :

  • Sentiment de compétence,
  • Sentiment d’utilité,
  • Sentiment d’appartenance.

Il est donc possible d’approcher une vision de l’engagement pour chaque brique organisationnelle, territoire ou population de l’entreprise. Des ateliers d’approfondissement permettent la prise en compte des éléments contextuels spécifiques à chaque entreprise et sa culture, avec l’apport du retour d’expérience de Mozart Consulting.

Enfin, le modèle IBET propose une avancée notoire, dans la mesure où il ne considère plus que le seul engagement des collaborateurs mais, en regard de celui-ci, l’engagement de l’entreprise vis à vis de son corps social. Le concept d’engagement réciproque concrétise le lien entre engagement et management évoqué plus haut.

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