Global Account Manager, la quadrature du cercle ?

La puissance des technologies (Big Data,  Cloud, Mobilité,…) ouvre de nouvelles perspectives dans tous les métiers. Ces possibilités enrichissent la palette des approches commerciales disponibles, en particulier pour mieux construire une vente de valeur dans un grand compte.

Néanmoins, les affaires B2B (Business to Business) dépendent toujours significativement de la relation et du partenariat entre grands groupes. Depuis les années 2000, des acteurs internationaux et globaux ont nommé des « Global Account Managers », avec des succès divers et variés. D’autres sont restés dans un schéma classique par pays, avec une efficacité locale correcte, mais sans connaissance globale de leurs clients. Tous les secteurs des produits et services sont concernés par ce sujet. La vague d’origine est née aux USA, suivis par l’Europe et désormais par l’Inde, la Corée du Sud  et la Chine.

Du côté des clients, décideurs et acheteurs, une tendance lourde s’affirme depuis quelques années. Les décideurs des groupes globaux demandent des caractéristiques nouvelles de la part de leurs fournisseurs majeurs. Ceci se confirme dans toutes les enquêtes. Leurs « fournisseurs / partenaires » doivent devenir un contributeur clef avec une grande proximité et complicité. Ils attendent en particulier que leurs interlocuteurs :

• Connaissent leur secteur économique et leurs concurrents
• Comprennent et traduisent dans leur entreprise les stratégies, priorités, problèmes, culture, contraintes, défis de leur client
• Leur cachent la complexité de leur propre organisation
• Assignent un leader (« Global Account Manager ») qui répond aux critères ci-dessus et a autorité, responsabilité, autonomie pour faire preuve de réactivité, flexibilité et d’innovation.

Les contextes et scénarios varient selon les marchés :

• L’industrie aéronautique civile de par le profil de ses clients, a une approche globale.  Les compagnies aériennes négocient de manière centralisée et regroupent leurs besoins selon des cycles dépendant de critères multiples. Il est vital pour Airbus, Boeing et Embraer de mettre en place des relations de très haut niveau dans la durée. Une connaissance approfondie de chaque compagnie est déterminante pour construire une personnalisation de l’offre qui fera la différence. Le point d’achat unique simplifie les processus par rapport à des acteurs de taille similaire qui ont des variations locales.  Par contre l’aéronautique militaire vend état par état avec un suivi sur le long terme de chaque armée. Les approches, moyens, organisation s’avèrent très différents.

• L’industrie pharmaceutique développe des médicaments « globaux » car la plupart des maladies sont planétaires. Par contre, la commercialisation passe par des approches locales pour obtenir des accords avec les autorités sanitaires et de santé de chaque pays sur des cycles très longs. Dans ce cas le Global Account Manager est un National Account Manager. Par ailleurs, une équipe d’experts capable de dialoguer avec des professeurs de médecine ou agences de santé n’importe où dans le monde a une grande valeur pour faciliter l’autorisation de mise sur le marché avant la commercialisation du médicament.

• Le secteur de la publicité a des clients qui ont des « global brands ». La planification stratégique du lancement d’un produit ou du repositionnement d’une marque implique un travail énorme qui inclut les valeurs, l’image, l’histoire, la culture entre autres. Le Global Account Manager a souvent une présence dans la durée chez le client. Certaines campagnes peuvent prendre plus de 2 ans avant le lancement et l’efficacité dépendra entre autres de l’aptitude du publicitaire à intégrer les disparités de son client dans les différentes géographies.

• En 2017, nombre de grandes entreprises  font le point et cherchent le meilleur modèle qui permettra de progresser. Soit en chiffre d’affaires, soit en marge, soit en innovation, soit en satisfaction client….

Contrairement à une fausse idée, une économie globale et temps réel n’est pas une structure monolithique. Comme évoqué ci-dessus, de multiples variables entrent en ligne de compte et méritent d’être considérées avant d’organiser une structure commerciale pour les comptes globaux. Il y a très peu d’entreprises qui prennent des décisions exécutables et exécutées en temps et heure sur la planète. Apple (en tant que client) en est un exemple. Leur produit majeur est un des rares qui se déploie mondialement avec peu de considération locale et spécificités. Les sociétés qui assurent la maintenance des produits Apple (MacBook, iPhone etc..) signent un seul contrat à couverture globale avec Apple. La plupart des entreprises avec une présence globale ont mis en place des modèles qui associent des approches globales et des ajustements locaux.

Le chemin vers le bon modèle de « Global Account Manager » a plusieurs étapes clefs dont :

• Une stratégie et des ambitions qui justifient de revoir les modèles existants afin d’améliorer la part de marché, les résultats, le positionnement concurrentiel ou tout autre point

• Une excellente connaissance de la structure du client (modèle d’achats et supply chain, pouvoir des décideurs locaux et globaux, affectation des budgets, sponsors,…)

• Une analyse du business réalisé chez ce client par pays, par ligne de produits et service : réalise-t-on le volume d’affaires espéré? A-t-on une couverture commerciale adéquate ? A-t-on une tarification globale unique ?

• La qualité de l’équipe en place :  A-t-elle une compréhension globale et locale du client ? Y a-t-il des ambitions, initiatives business ou stratégies qui justifient de revoir le modèle existant de couverture et présence ? La langue anglaise est-elle pratiquée par tous les membres de l’équipe commerciale ? Qui sait voyager physiquement et culturellement en permanence ? Doit-on changer les modes de rémunération ?

• La relation de partenariat : Est-ce que le client sera un acteur qui permettra au modèle Global Account Manager de réussir ? Quelle est la valeur apportée au client ? Comment va-t-on mieux contribuer à sa propre performance avec une approche globale ? Au-delà, recherche-t-il un « partenariat » durable avec des objectifs compatibles avec nos propres ambitions ?

• La mise en œuvre : Quels moyens se donne-t-on en interne pour réussir ce programme selon nos objectifs d’entreprise ? A-t-on anticipé les changements majeurs dans le middle management et le management ? Quel modèle comptable met-on en place pour avoir un pilotage opérationnel des comptes globaux ? A-t-on calculé les coûts connexes et cachés, sans omettre l’explosion des frais de déplacement pour certaines personnes ?

Cette liste n’est pas exhaustive. Selon la catégorie de business et les types de marchés, d’autres aspects doivent être traités avec précision.

Nous avons identifié plusieurs clefs du succès dans cette problématique. La plupart s’avèrent applicables dans tous les secteurs. La géopolitique actuelle avec le Brexit, la nouvelle stratégie américaine, la montée en puissance des acteurs asiatiques sur les marchés globaux requièrent une adaptation commerciale pour bien accompagner ces changements. Les points de contact d’une entreprise BtoB avec ses clients majeurs sont déterminants dans sa capacité de tirer parti de ces nouvelles donnes.

Contrairement aux leaders américains, beaucoup de grands groupes français et européens ont sous-estimé le rôle critique voire stratégique du Global Account Manager. La valeur perçue par le management dans la qualité des produits, l’innovation technologique ou artistique, le savoir-faire des ingénieurs ont provoqué un certain oubli de la fonction commerciale, souvent assurée par des managers.

L’autre volet de la réussite en B2B passe souvent par des partenariats tactiques ou stratégiques qui permettent de se différencier. Les acteurs qui ont de véritables Global Account Managers leur confient ce sujet. C’est la garantie d’une bonne adhésion du client dans la durée. De nombreux exemples démontrent que seule la connaissance fine du client permet de fabriquer les bons attelages pour tenir dans la durée.

La convergence des nouveaux défis des marchés, la focalisation des concurrents pour les approches globales, le besoin de repenser les modèles contractuels incitent à (re)définir les processus, responsabilités, rôles et organisations de la sphère commerciale. L’importance des grands comptes globaux devient un sujet  prioritaire pour de nombreuses entreprises qui devraient reconsidérer leur stratégie sur ces cibles.