Les ressources humaines en transition : le modèle Netflix gagne du terrain

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Les ressources humaines en transition : le modèle Netflix gagne du terrain

La nouvelle donne RH de l’après-révolution numérique

La conséquence la plus remarquable de la révolution numérique est le brouillage des frontières entre l’extérieur et l’intérieur des organisations. De plus en plus, la valeur est créée en dehors des organisations, là où les nombreux utilisateurs s’emparent des applications. L’utilisation des réseaux sociaux et des outils de blogging accroît ce brouillage en faisant des employés des acteurs de la communication d’entreprise : c’est autant pour les besoins de l’entreprise que pour ceux de leur carrière et de leur vie privée qu’ils bloggent, postent et publient commentaires, articles et statuts.

 

La fonction RH n’a pas été épargnée par les bouleversements provoqués par la révolution numérique. Il est devenu vital pour n’importe quelle organisation de développer une fonction RH souple et évolutive, dont l’objectif est de recruter les meilleurs talents, de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’incarner les objectifs et les valeurs de l’organisation au service de laquelle ils travaillent.

La nouvelle GRH, pratiquée par les startups de la Silicon Valley, fait de l’expérimentation permanente une culture et une nécessité. Elle décloisonne rapidement les fonctions de l’entreprise en impliquant tous les collaborateurs dans la communication de l’entreprise, son recrutement et ses objectifs commerciaux.

Netflix a posé les nouveaux principes en matière de RH

Aucune entreprise de la Silicon Valley n’incarne davantage cette nouvelle GRH que Netflix, l’entreprise californienne qui a popularisé la VOD par abonnement sur internet. La croissance rapide du nombre des utilisateurs de Netflix en a fait un nouveau géant des médias : aux heures de pointe, c’est-à-dire le soir, Netflix est responsable d’un tiers du trafic internet global en Amérique du Nord.

En 2009, Patty McCord, Chief Talent Officer de Netflix (le terme “DRH” n’est plus guère employé dans la Silicon Valley) et Reed Hastings, PDG, ont mis en ligne une présentation de 127 diapositives sur la “culture Netflix”. Depuis, la GRH de Netflix a largement été documentée et imitée, y compris par des entreprises plus traditionnelles que les startups américaines. Le document de Netflix a été vu plus de 5 millions de fois et est considéré aujourd’hui comme un document fondateur car il conceptualise les nouvelles RH et montre comment la culture de l’entreprise a été forgée par un “management du talent” innovant. Sheryl Sandberg, numéro deux de Facebook, a même qualifié cette présentation de “document le plus important produit par la Silicon Valley”.

Alors que des millions d’abonnés attendent avec impatience la sortie de la saison 3 de la série Netflix House of Cards, le succès du géant de la vidéo en ligne incite à étudier de plus près les grands principes RH qu’il a mis en place.

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“Ne recrutez que des adultes pleinement responsables”

L’élément le plus discuté et critiqué de la GRH Netflix est la politique de congés illimités mise en place pour les employés. L’idée d’offrir des congés illimités à l’initiative des employés est encore considérée comme délirante ailleurs que dans la Silicon Valley, où la culture de l’effort et de la performance est si profonde que personne ne songerait à abuser des vacances. La politique en matière de congés illustre bien la culture de la confiance dans le “bon sens” des membres de l’équipe, qui font passer l’intérêt de leur entreprise au premier plan tant ils s’identifient aux valeurs qu’elle incarne.

Netflix s’efforce de ne recruter que des “adultes responsables” : ils parleront ouvertement des problèmes qu’ils rencontrent à leurs collègues et leurs supérieurs et jamais n’abuseront des avantages qui leur sont donnés. La confiance érigée en valeur supérieure entraîne des pratiques différentes en matière de contrôle. Ainsi, on part du principe que les employés dépensent l’argent de l’entreprise comme s’il s’agissait du leur et on contrôle moins les notes de frais. Si l’employé prend des vacances, c’est qu’il en a besoin et qu’il sera plus performant après s’être reposé.

Les primes habituellement distribuées dans les grandes entreprises sont abandonnées car elles n’améliorent pas la performance des “adultes responsables” qui, payés au juste prix du marché, sont de toute manière déjà intéressés au succès de l’entreprise qu’ils servent. Ils ont décidé eux-mêmes de la part du salaire et des stock options dans leur rémunération, en fixant l’équilibre correspondant le mieux à leurs besoins et à leur degré d’aversion au risque.

La vérité sur la performance

Les évaluations saisonnières et ritualisées sont totalement abandonnées. En effet, les critiques faites à l’occasion de rares évaluations périodiques engendrent généralement du ressentiment chez ceux qui les reçoivent. Alors qu’ils devraient être abordés immédiatement, certains problèmes ne le sont qu’au moment de ces évaluations. Netflix préfère les retours fréquents.

Dans beaucoup de métiers, la vente ou le développement produit, par exemples, la performance est facilement mesurable. L’élaboration de rituels sophistiqués, souvent anxiogènes, et la création d’une bureaucratie chargée de les mettre en oeuvre n’améliorent pas la performance. Une évaluation à 360°, informelle et continue, s’appuie sur une collaboration accrue des employés et est beaucoup plus efficace.

Enfin, l’entreprise doit rapidement se séparer des individus dont les compétences ne correspondent pas ou plus à ses besoins, être transparente sur ces besoins et savoir se montrer généreuse en matière d’indemnités de départ. L’émulation par les pairs étant primordiale, il est important que ceux qui travaillent dans l’entreprise soient entourés de collègues exceptionnels. “Le meilleur cadeau que vous puissiez faire à un employé, c’est de faire en sorte qu’il soit entouré des meilleurs”.

Au coeur du changement

Rarement la GRH n’aura occupé une position aussi stratégique dans l’histoire des organisations. Elle est le premier accompagnateur et catalyseur du changement en cours, impliquée dans l’image de l’entreprise, sa stratégie d’innovation, ses objectifs commerciaux, et la défense de ses valeurs. Il est vital qu’elle maîtrise parfaitement les interfaces avec l’extérieur.

L’impératif d’évolution et de souplesse dans un cadre de travail très réglementé en France soulève un certain nombre de questions. Quelle évolution pour les CDD et les CDI ? Comment mesure-t-on le temps de travail à l’extérieur de l’entreprise lorsque l’on laisse davantage les employés travailler à distance et lorsque la frontière entre la vie privée et la vie professionnelle devient poreuse ? Peut-on ménager aux salariés français une plus grande liberté en matière de congés et de notes de frais ? Comment n’employer que les meilleurs s’il est si difficile de licencier ? Comment installer la pratique de l’évaluation continue ? Le droit du travail est parfois un obstacle pour tous ceux qui se posent ces questions – sans compter que la conversion à ces principes des entreprises traditionnelles imprégnées par la défiance, est un défi difficile à relever.

Digital Marketing Officer chez WillBe Group. Diplômée HEC, agrégée d'anglais, Laetitia a enseigné la politique américaine à Sciences Po et se spécialise aujourd'hui dans les questions relatives à l'innovation, la transition numérique de l'économie et le futur du travail et des organisations. Elle est l'auteur, avec Nicolas Colin, du livre "Faut-il avoir peur du numérique ?" paru chez Armand Colin en 2016. @Vitolae

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