Nouveau management : et le client dans tout ça ?

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Nouveau management : et le client dans tout ça ?

Les nouveaux modèles de management, souvent inspirés des entreprises numériques, fascinent de plus en plus : on vante l’holacratie popularisée par l’entreprise Zappos (filiale d’Amazon depuis 2009) ou la gestion des ressources humaines réinventée par Netflix. Puisqu’on a quitté l’économie de production de masse et de la standardisation, il paraît sensé d’embrasser un modèle permettant plus d’autonomie et d’innovation. Les entreprises “libérées” du management pyramidal sont encore minoritaires, mais leur histoire est largement relayée dans les médias. Le succès du livre de Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, illustre la popularité de l’idée selon laquelle “nous sommes à l’aube d’une nouvelle façon de penser le management” qui rejette les modèles anciens.

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Le problème c’est que plusieurs termes coexistent, que les motivations sont hétérogènes et que chacun voit midi à sa porte. Entre l’entreprise sociale, l’entreprise solidaire, l’entreprise humaniste, l’entreprise horizontale et l’entreprise libérée, on finit par s’y perdre et par se demander comment distinguer les effets de mode des tendances structurelles à l’oeuvre dans une économie en transition. C’est pourquoi il faut commencer par clarifier les concepts.

L’entreprise “sociale” est définie par sa “mission”

Une entreprise est dite “sociale” quand elle se donne une “mission” sociale ou environnementale. Il y a plusieurs manières d’inscrire cette mission dans la structure juridique de l’entreprise : elle peut être organisée sous forme de coopérative, mutuelle, association ou fondation, ou simplement allouer ses bénéfices au financement d’un projet d’intérêt général.

Les missions des entreprises sociales sont variées : offrir des formations et des emplois à ceux qui viennent d’arriver sur le marché du travail, améliorer les salaires et les conditions de travail dans un secteur particulier, produire des biens et des services de manière écologique, renforcer le tissu économique et social sur un territoire, ou encore renforcer les liens entre les consommateurs et les producteurs locaux. Être une entreprise sociale consiste aussi à adopter un certain style de management, qui donne plus de pouvoir à l’ensemble des employés. Bref, la catégorie de l’entreprise sociale est un immense fourre-tout, tant dans l’organisation de l’entreprise que dans ses finalités.

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Si l’on prend un peu de recul, le projet de l’économie sociale consiste à “humaniser” le capitalisme plutôt qu’à le contester. Le prix à payer est souvent la dépendance aux subventions publiques : en France, l’agrément “Entreprise solidaire d’utilité sociale (ESUS)” permet ainsi de bénéficier d’aides et de financements spécifiques, par exemple sous forme de réductions fiscales. Un autre prix à payer est une sorte d’impératif de gentillesse : conquérir un marché et dominer ses concurrents sont des objectifs bien trop vulgaires et matérialistes aux yeux de certains dirigeants et employés de l’économie sociale.

Le mérite des entreprises sociales est, malgré tout, de redonner du sens dans une économie globale de plus en plus déroutante. Nombreux sont les membres de la “Génération Y”, en quête perpétuelle de sens, qui sont séduits par la promesse de l’économie sociale. Le danger est que la mission sociale devienne un label ou un argument commercial que les entreprises brandissent dès qu’elles en ont l’occasion, soit pour vendre, soit pour recruter. Le concept se vide donc de son sens à toute vitesse et le fossé entre les “vraies” entreprises, qui font des affaires, et les “entreprises sociales”, qui poursuivent une mission tout en étant tenues de faire des affaires, continue de se creuser. Il est difficile de poursuivre deux objectifs stratégiques distincts. Il est donc difficile pour une entreprise “sociale” de passer à l’échelle pour augmenter son influence et prouver la viabilité de sa mission.

L’entreprise “libérée” supprime le management traditionnel

A la différence de l’entreprise sociale, l’entreprise dite “libérée” ne se définit pas avant tout par l’objectif qu’elle se donne, mais par son modèle de management. Son modèle se fonde sur l’empowerment des employés et la suppression du management pyramidal à l’ancienne. Pour les maîtres à penser de l’entreprise libérée, parce qu’il ne sert qu’à contrôler et il ne produit rien, l’encadrement intermédiaire est de plus en plus considéré comme inutile. Il constitue même une classe “parasite”. Si les ressources gaspillées en management sont « libérées », alors l’entreprise s’enrichit d’un afflux de nouvelles ressources productives et devient ainsi plus compétitive.

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Les employés libérés s’approprient et façonnent la culture et les objectifs de l’entreprise. Ils travaillent en autonomie, avec une plus grande liberté dans le choix de leurs horaires de travail, la possibilité de travailler à distance, le choix de prendre les congés dont ils ont besoin. Les entreprises numériques de la Silicon Valley, qui se font la guerre pour recruter les jeunes talents indispensables à leur croissance, sont libérées à leur manière : elles mettent en avant la grande autonomie dont disposent leurs employés et en font un élément fondamental de leur culture. La gestion des ressources humaines réinventée par Netflix est souvent citée en exemple pour illustrer ce phénomène.

Ce n’est qu’en 2012 que la notion d’entreprise libérée a été théorisée par Isaac Getz et Brian Carny, dans leur ouvrage Freedom Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits and Growth. Le livre cite abondamment les entreprises Harley-Davidson, Sun Hydraulics ou encore l’agence publicitaire The Richardson Group comme des entreprises qui ont eu le courage de défier les idées anciennes sur le management et la nature humaine. En libérant l’initiative individuelle et la capacité de chaque employé à prendre des risques, ces sociétés ont montré qu’elles pouvaient faire mieux que leurs concurrents.

L’holacratie est une variante du même modèle.

Elle est définie par Wikipedia comme “un système d’organisation de la gouvernance, basé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective (…) qui permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées.L’holacratie repose sur une vision organique des organisations humaines qui rappelle les cellules d’un organisme, à la fois autonomes et dépendantes de l’organisme qu’elles contribuent à édifier. Le terme a d’abord été théorisé par Brian Robertson au début des années 2000 pour désigner les mécanismes de gouvernance plus agiles mis au point au sein de son entreprise Ternary Software. Le Wall Street Journal lui a consacré en 2007 un article devenu célèbre.

Tony_Hsieh_in_2009Tony Hsieh, le fondateur de Zappos, en 2009

Il faut enfin noter que la notion d’empowerment des employés, que l’on retrouve dans les concepts d’entreprise libérée et d’holacratie, est loin d’être nouvelle. Le lean management, qui prend ses racines dans le toyotisme mis en place au Japon dans les années 1970, visait déjà à libérer les ouvriers de la cadence débilitante de la chaîne de production. Dans le lean, la pyramide managériale est “aplatie” et les ouvriers sont invités à prendre des initiatives pour améliorer les performances de l’entreprise et la qualité des produits.

Et le client dans tout ça ? L’entreprise humaniste

Ce que l’entreprise sociale et à l’entreprise libérée ont en commun, c’est de ne pas suffisamment faire apparaître une partie prenante clef, le client. Pour l’entreprise sociale, le client n’est que celui qui paie pour financer la poursuite de la mission. Pour l’entreprise libérée, le client apparaît au second plan : il s’agit essentiellement d’optimiser la mécanique de l’entreprise en ménageant plus d’autonomie aux collaborateurs. En d’autres termes, l’entreprise sociale voit au-delà de son client quand l’entreprise libérée prend le risque de l’oublier un peu. Existe-t-il de nouveaux modèles de management qui mettent le client au centre ?

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La notion d’entreprise “humaniste” est un peu moins connue que les précédentes. Elle a été définie par Jacques Horovitz dans son livre L’entreprise humaniste, le management par les valeurs, paru en 2013. Jacques Horovitz a fondé Châteauform’ il y a 20 ans, entreprise qui offre aux entreprises des séminaires et événements dans des “maisons” (le plus souvent des châteaux au milieu de grands parcs fleuris) pour que cadres et managers puissent se retrouver et y trouver de l’inspiration.

Châteauform’ opère aujourd’hui plus de 40 maisons, toutes tenues par un couple soigneusement sélectionné, à la manière d’une maison d’hôte. Les clients s’acquittent d’un prix forfaitaire où tout est compris. Ils sont à Châteauform’ “comme à la maison”, avec par exemple des buffets “à volonté”. Cette redéfinition de l’expérience autour du client est cruciale pour l’équilibre du modèle d’affaires : le personnel d’un Châteauform est plus réduit que celui d’un hôtel traditionnel parce que les clients se servent eux-mêmes de tout ce dont ils ont besoin.

Châteauform'_Neuville-BoscChâteauform’ Neuville-Bosc

En faisant grandir Châteauform’, Jacques Horovitz a démontré l’importance pour le dirigeant de façonner et piloter la culture de son organisation en prenant appui sur le client. Les valeurs de Châteauform’ sont : “l’amour du client”, “apprendre toujours apprendre”, “loyauté, honnêteté”, “esprit de famille”. Le management et la relation au client forment un tout cohérent, un système viable et durable. L’entreprise humaniste d’Horovitz représente un modèle abouti de l’entreprise “libérée” où la raison d’être de l’entreprise rejoint son modèle de management.

Conclusion

Il est vain de croire qu’on peut “libérer” son entreprise uniquement pour réduire les charges fixes de management, et que, par magie, on verra les forces créatrices de ses employés décuplées. La libération ne sert que si elle fait partie d’un tout, que si elle est reflétée dans la production même des biens ou services qui satisfont le client. Penser le management et les “valeurs” hors de la relation client, c’est prendre l’un des éléments du système de manière isolée. L’ensemble évolue nécessairement en même temps que la relation au client. Sans cela, le système est condamné à rester fermé (comme les utopies excluantes des temps passés), ou complètement artificiel quand l’entreprise met en avant des valeurs qui sonnent faux. 

Digital Marketing Officer chez WillBe Group. Diplômée HEC, agrégée d'anglais, Laetitia a enseigné la politique américaine à Sciences Po et se spécialise aujourd'hui dans les questions relatives à l'innovation, la transition numérique de l'économie et le futur du travail et des organisations. Elle est l'auteur, avec Nicolas Colin, du livre "Faut-il avoir peur du numérique ?" paru chez Armand Colin en 2016. @Vitolae

4 commentaires

  • Sandra Pedano:

    Bonjour
    Je ne partage pas du tout ce que vous dites sur l entreprise libérée. Quand on s intéresse vraiment à ce sujet, on s aperçoit très vite que le client est mis au coeur de l entreprise justement en responsabilisant les collaborateurs qui sont les plus proches de la production ou du client pour être capable de prendre en compte ses attentes et ses feedback… J ai visité la Favi, l exemple type en la matière, et on s aperçoit dès l entrée dans l usine et à chaque instant dans nos échanges de l obsession de tous les salariés pour la satisfaction et même l amour (c est le terme qu ils utilisent) de leurs clients.
    A disposition pour échanger avec vous sur ce sujet.

    • willadmin:

      Bien sûr, il existe de « vraies » entreprises libérées dans lesquelles le système fonctionne dans sa totalité. D’ailleurs, beaucoup des géants du numérique mettent le client et l’empathie au coeur du système et ont « libéré » les employés par la même occasion.
      Mais le point de focalisation quasi exclusivement sur le management est fréquent dans de nombreuses entreprises. C’est pourquoi le concept d’entreprise « humaniste » est particulièrement séduisant. Mais en réalité, ce n’est rien d’autre qu’une entreprise « libérée » intelligemment, comme dans l’exemple que vous donnez.

    • Phil Davic:

      Bonjour Sandra, il y a bien longtemps que Favi n’est plus une entreprise libérée… et ses résultats – que vous n’avez pas pu vérifier car ils ne sont pas communiqués -, montrent au contraire un engagement pas si automatique de la part des clients. Quels résultats factuels avez-vous de ces entreprises à part la ritournelle habituelle que tout va bien ? Rien, pas un chiffre vérifiable : un discours qui ne s’appuie sur aucune réalité, sauf le départ des mécontents ou de ceux qui n’entraient pas dans le moule.

  • victor:

    Belle analyse Laetitia, on oublie effectivement que la performance se joue au numérateur par les ventes et au dénominateur par les coûts. Les gourous eux s’attaquent aux coûts et pour tuer son chien on dit qu’il a la rage. Libérez une entreprise en mettant en prison le management et/ou en l’excluant, me semble être une sinistre méconnaissance de la réalité sociale.

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