Les nouvelles formes de travail transforment les RH

      Un commentaire

Les nouvelles formes de travail transforment les RH

Les recruteurs des entreprises traditionnelles recourent de plus en plus aux outils numériques. Mais la gestion des ressources humaines dans ces entreprises ne s’est pas radicalement transformée au cours des dernières décennies. Or nous sommes aujourd’hui à l’aube de profonds bouleversements de la gestion des ressources humaines dans toutes ses dimensions.

emancipation copy

Les directions des ressources humaines traditionnelles deviennent obsolètes.

De plus en plus d’entreprises ont recours à des formes contractuelles autres que l’emploi salarié en CDI : les CDD, l’intérim, la prestation de services par des agences ou des travailleurs en free-lance. Quand il y a embauche, c’est aujourd’hui à plus de 90% en CDD, intérim ou apprentissage. Par ailleurs, de plus en plus de travailleurs, notamment parmi les développeurs informatiques les plus recherchés, choisissent de ne plus se laisser “harponner” par une seule entreprise et préfèrent se mettre à leur compte. Malgré un taux de chômage encore élevé en France, il est de plus en plus difficile pour les grandes entreprises de recruter certains profils de développeurs ou de data scientists. La part des travailleurs employés et contrôlés directement diminue à mesure que outsourcing, crowdsourcing et freelancing se développent.

Ces tendances ne sont pas radicalement nouvelles – après tout, on externalise depuis les années 1980. Mais elles s’intensifient : grâce aux technologies numériques et au « travail à la demande » sur les plateformes de crowdsourcing, une entreprise peut rendre le coût de sa main-d’oeuvre plus variable encore et ajuster sa “consommation” de travail au plus près de ses besoins conjoncturels. De plus en plus de travailleurs sont des entités externes à l’entreprise et ne sont plus “gérés” directement par les départements RH de ces entreprises.

Les mutations affectent également ceux qui dépendent encore directement de l’entreprise et ceux qu’elle cherche à recruter. Dans notre économie de plus en plus numérique, il n’est plus possible d’attirer et de “gérer” les talents de la même manière quand ceux-ci se laissent si facilement séduire par des alternatives à l’emploi traditionnel, souvent perçu comme rigide ou ennuyeux. Les travailleurs d’aujourd’hui veulent être séduits par les projets et les équipes. Ils exigent plus d’autonomie pour accomplir leurs tâches. Cela explique probablement la multiplication des articles sur la difficulté à “manager” les talents de la “Génération Y”: on peut contester la pertinence du concept de “Génération Y”, mais il y existe bien des différences générationnelles concernant la manière d’appréhender les notions d’emploi et de travail.

C’est dans le domaine des technologies numériques que le recrutement est le plus délicat.

Du fait de la transition numérique de l’économie, les entreprises se mettent à chasser de nouveaux profils. Elles cherchent désespérément à attirer les meilleurs data scientists pour extraire de la valeur à partir des données qu’elles collectent. Elles s’efforcent de repérer et de séduire les meilleurs développeurs, seuls à même de concevoir les applications exceptionnelles désormais exigées par les utilisateurs. Les entreprises traditionnelles ont besoin de ces ingénieurs à l’esprit “hacker” pour se transformer. Or ces talents-là sont précisément ceux qu’ils auront le plus de mal à séduire.

pirate

Même lorsqu’elles ont une vision très claire de leur stratégie et de la nécessité de se transformer — ce qui est en soi déjà remarquable—, beaucoup d’entreprises sont confrontées à l’immense difficulté à recruter les meilleurs talents dans ces domaines. Ces personnes savent leur valeur et décident souvent de se mettre à leur compte afin de pouvoir choisir librement les projets “excitants” sur lesquels ils travailleront. Ou encore elles sont attirées par l’univers des start-ups, dont la culture leur correspond davantage que celle, plus rigide, des grands groupes. Les travailleurs qualifiés de l’économie numérique veulent appréhender la chaîne de valeur dans sa totalité et résoudre des problèmes qui comptent. Ils cherchent du sens.

Il y a plusieurs manières pour les entreprises de réagir à ces problèmes inédits sur le marché du travail :

1. Elles échouent à recruter les talents nécessaires et temporisent. Il existe en France de nombreux postes de data scientists vacants. Ces vacances constituent autant de goulets d’étranglement pour des entreprises, qui risquent de se faire dépasser par les concurrents qui auront su recruter plus efficacement. En Allemagne, on estime aujourd’hui à 40 000 le nombre de postes d’ingénieurs informatiques vacants. L’informatique n’est pas le seul domaine, bien sûr, mais il est le plus critique. Attendre passivement n’est sans doute pas la solution.

2. Elles recrutent des ingénieurs médiocres. Beaucoup d’entreprises recrutent des ingénieurs incapables de concevoir les meilleures applications du marché. Ils manquent de la créativité et de l’ambition nécessaires pour viser la perfection. C’est bien pour cela que beaucoup d’applications proposées par les entreprises traditionnelles sont médiocres, voire inutilisables. Sur ces marchés où le meilleur service remporte toute la mise (le principe dit du winner-takes-all – quand le meilleur design, associé aux effets de réseaux, contribue à la création d’un monopole), se contenter d’une qualité médiocre, c’est être condamné à disparaître.

3. Elles font appel à des prestataires de services ou autres agences web pour concevoir les solutions informatiques dont elles ont besoin. C’est souvent plus cher et cela empêche les entreprises d’avoir l’agilité dont elles ont besoin. La valeur créée leur échappe lorsque la conception des applications reste éloignée du coeur de métier de l’entreprise. Par ailleurs, les SSII et autres agences savent rarement recruter et garder les meilleurs ingénieurs aujourd’hui. Enfin, les applications développées ont souvent une génération de retard en terme de design.

4. Elles font de l’acqui-hiring. Cela consiste, pour une grande entreprise (le plus souvent un géant de la Silicon Valley), à faire l’acquisition d’une startup afin d’en recruter les talents (et non pour le produit ou service développé par la startup). Facebook est depuis quelques années le plus grand “acqui-hirer”. Twitter, Yahoo! et Google suivent Facebook de près. La solution est évidemment coûteuse, et donc réservée à des géants qui disposent de milliards de dollars de trésorerie. Rien ne garantit par ailleurs que les talents ainsi “acquis” se donneront avec autant d’énergie et de talent à une entreprise qui n’est plus la leur. (Cela n’est en général pas le cas.)

requin

5. Elles choisissent d’être beaucoup plus créatives dans leur manière de recruter, font le pari de recruter des profils moins “conventionnels” (moins diplômés, par exemple), de les former et de leur donner plus d’autonomie et de confiance. Cette solution prend du temps et est également coûteuse. Mais c’est bien là que les professionnels des ressources humaines ont encore une carte à jouer. L’internalisation ou la ré-internalisation de tâches auparavant confiées à des prestataires externes médiocres peut s’avérer bénéfique si des profils créatifs sont recrutés et “managés” dans une culture de l’empowerment (le mot “autonomisation” traduit assez mal ce concept).

6. Elles acceptent de faire appel à des ingénieurs, designers, développeurs free-lance et tirent le meilleur parti des plateformes de crowdsourcing. De plus en plus de tâches peuvent aujourd’hui être déléguées sur ces plateformes — y compris de l’analyse financière et stratégique sur des plateformes comme HourlyNerd. Les free-lance présentent un certain nombre de défis, notamment juridiques, pour les entreprises traditionnelles. Il faut les séduire avec des projets attractifs, leur ménager flexibilité et autonomie dans le travail et partager avec eux beaucoup d’information — ce qui ne va pas toujours de soi. De nombreuses plateformes SaaS (Software-as-a-Service) de FMS (Freelance Management Systems) sont proposées aux entreprises pour faciliter le management des free-lance.

En résumé, le numérique et la “plateformisation” du travail changent la donne pour les RH. Une partie des activités sont automatisées grâce aux plateformes SaaS. De nombreuses techniques de recrutement et de management sont devenues obsolètes (il ne s’agit pas seulement d’utiliser les nouveaux canaux, réseaux sociaux et places de marché internet, comme on utilisait les anciens !). Une partie non négligeable des talents est maintenant disponible exclusivement en free-lance.

Dans ces conditions, les départements RH ne sont pas nécessairement condamnés à disparaître. Mais ils ne peuvent plus se penser isolément : les activités de gestion des ressources humaines doivent impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise et concerner sa culture même, comme c’est le cas dans les entreprises numériques à très forte croissance.

Digital Marketing Officer chez WillBe Group. Diplômée HEC, agrégée d'anglais, Laetitia a enseigné la politique américaine à Sciences Po et se spécialise aujourd'hui dans les questions relatives à l'innovation, la transition numérique de l'économie et le futur du travail et des organisations. Elle est l'auteur, avec Nicolas Colin, du livre "Faut-il avoir peur du numérique ?" paru chez Armand Colin en 2016. @Vitolae

Un commentaire

  • victor waknine:

    La notion d’entreprise étendue est bien posée
    La GPEC est obsolète et la gestion de la main d’oeuvre contingente est source voir levier de l’innovation

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *


*