Les 3 Temporalités de la Performance

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Les 3 Temporalités de la Performance

Nous avons tous soif de connaitre l’origine de notre univers, d’où vient-il ?, Ou va-t-il ? Et que faisons-nous à titre individuel et collectif, petits photons de lumière de vie que nous sommes, dans cet amas de galaxies ? Quel est le sens caché de notre position dans cet organigramme sidéral ? De notre vitesse de progression dans cette organisation cosmologique? Et par de là même de notre Responsabilité systémique.

En résumé, quelle est notre performance intrinsèque et relative ? Qu’elle en est l’origine, la progression à date ? Et son futur lointain ?

De même, dans le référentiel de l’entreprise / organisation qui nous intéresse en tant que Dirigeant, DRH, Manager ou Collaborateur, la question de la Performance devient ainsi, « THE QUESTION » que nul ne peut éviter, s’il veut exister.

Mais au fait d’où la Performance prend elle son origine ?

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Le RECRUTEMENT, première temporalité de la Performance

L’origine de la performance prend ses marques dans le processus de recrutement, moment stratégique s’il en est et qui va marquer pendant longtemps le potentiel de performance de l’entreprise. Aussi, il peut paraître paradoxal qu’un tel investissement stratégique soit complètement sous-traité à des prestataires extérieurs dont on ne cherche qu’à réduire le coût du service rendu avec une obsession qui frise le ridicule. Peut-on  imaginer par exemple que l’on demande à un chasseur de têtes de  proposer le casting d’un gouvernement ?, Où bien celui de l’équipage d’un bateau qui doit transporter des marchandises de grande valeur ? Nous aurons du mal à l’admettre.

Oui, vous me direz que la décision se prend en interne sur la base d’une « short list » de candidats proposés, ou par cooptation d’un équipier déjà présent, pire, en allant le piquer à la concurrence. Ah la concurrence, décidément, non content de nous tailler des croupières de parts de marchés, elle nous refile ses stars que l’on s’arrache à prix d’or, en faisant tellement d’aigris dans nos troupes internes.  Et voilà notre candidat enfin sélectionné après moult épreuves, toutes aussi sinueuses que des routes montagneuses, sans parler des entretiens à 90, 180 et 360 degrés de niaiseries cumulées. Et puis patatras, la période d’essai est prolongée et soit c’est le candidat qui s’en va, soit il n’est pas confirmé (Le TEPE, Taux d’Echec du Processus d’Embauche est de  1 CDI sur 6 en 2014), générant un coût direct et indirect de 50 à 100K€ à passer en pertes organisationnelles.

J’entends le petit malin qui brandit sa garantie de remplacement du cabinet prestataire, qui va nous trouver un nouveau candidat. La belle affaire, encore 9 mois de perdus, du CA qui ne se réalise pas et de la démobilisation rampante qui gagne du terrain.

Et ce n’est pas la chasse ouverte sur les réseaux sociaux ou toute autre facétie d’outil technologique miraculeux qui va  sauver notre DRH. Non, c’est par l’amélioration continue du processus de recrutement dans toutes ses phases : analyse des causes de la démission, qualification du poste à pourvoir, préparation de l’organisation interne, canaux de sélection, recrutement, intégration préparée avec ses collègues et Managers et suivi rapproché.

Une fois l’origine définie, sous quelle forme et dans quelle direction cette performance s’engage t’elle ?

L’ENGAGEMENT, seconde temporalité de la Performance

Notre nouveau collaborateur, une fois confirmé, n’est pas forcement « engagé » et encore moins mobilisé,  pour face aux défis des changements et transformations incessantes de son entreprise, toutes stratégiquement justifiées bien entendu. Dans la plupart des cas c’est la méthode de l’ALIGNEMENT rationaliste qui lui est proposé, à savoir :

« Je fixe le cap, nous décidons avec nos consultants préférés des moyens nécessaires à la réalisation de nos stratégies opérationnelles, et nous allons aligner les bonnes compétences aux bons endroits »  Dans le cas contraire, Yaka les recruter (retour à la première temporalité) ou former les salariés existants, à qui rien ne leur a été proposé en tant que parties prenantes aux scénarios du changement.

Cette méthode d’alignement à fait ses preuves, c’est la résistance, le présentéisme et l’épuisement garantis, où l’on s’aperçoit que les indicateurs de performance ne sont pas au « rendez vous », on ne peut pas si bien le dire.

L’ordre de Mobilisation n’est pas un avis public aux acteurs du changement, affiché au CE, ni même sur le site intranet de l’entreprise. Il prend sa source dans un processus d’émergence collective, quand chaque collaborateur trouve du SENS dans son travail individuel et collectif, quand l’entreprise installe la CONFIANCE au détriment de la peur du déclassement et de la compétition entre les équipiers du bateau, et construit des règles de gouvernance socioéconomique justes et partagées.

L’Engagement se construit à partir de ces ingrédients, il ne reste plus qu’à y rajouter le ciment de la Coopération qui va générer cette intelligence collective capable de s’adapter aux « HAIE » du changement : Hasard, Aléas, Incertitude, Environnement nouveau.

La MOBILISATION se nourrit ainsi de l’Engagement et de la Coopération des parties prenantes, invitées à s’exprimer sur les aspirations de changement nécessaire à leur travail, pour des raisons de légitime stratégie business.

Jusqu’où cette performance doit-elle aller ? Où sont les limites de notre Responsabilité Sociale ?

LA RESPONSABILITE SOCIALE de l’ENTREPRISE, troisième temporalité de la Performance

La durée, c’est l’horizon que l’on souhaite donner à nos 2 assemblages du  macaron de performance que sont le recrutement et l’engagement. Cet appel à l’horizon  qui s’impose à nous, nous aide à grandir dans la prise de conscience de notre Responsabilité Sociale.

Elle nous permet de penser aux autres, nos presque semblables qui font partie de notre contingence globale : l’égalité avec les femmes, les jeunes à former en alternance, les séniors qui nous accompagnent, les personnes handicapées et que l’on accueille, les fournisseurs que l’on respecte, nos territoires qui nous ancrent culturellement, notre environnement sociétal et environnemental qui va assurer notre image responsable du lendemain.

Président-Fondateur de Mozart Consulting, Victor est le créateur de l’Indice de Bien-être au Travail (IBET) et de la transformation Management et QVT (MQVT).

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