La Ludification, émergence d’un nouveau levier de motivation ?

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La montée en puissance de l’industrie du jeu vidéo (qui a dépassé celle du cinéma), des tendances « jeux » qui inondent les smartphones (2048, Candy Crush, Angry Birds,..), des applications qui sont de plus en plus ludiques … Tout cela peut sembler loin du management, pourtant cela est symptomatique d’une tendance de société : la « gamification » ou ludification.

L’instinct de « jeu » ou de « compétition » a longtemps été utilisé chez les commerciaux et l’on a aussi longtemps considéré la rémunération comme le levier principal d’amélioration des performances individuelles. Mais dans une conjoncture où les salaires ont tendance à stagner et où certains modes de management peinent à se renouveler, le développement de la ludification ouvre de nouveaux champs de possibilités prometteurs.

Plus concrètement, ludifier ou « gamifier » consiste à utiliser les ressorts, les mécanismes et le design du jeu pour créer un format permettant de motiver les collaborateurs ou futurs collaborateurs à réaliser des actions et augmenter les performances. Le défi, les « récompenses », la reconnaissance et la dimension sociale font partie du socle de la « gamification ».

Si s’inspirer du domaine ludique peut sembler séduisant pour attirer une génération plus jeune, plus connectée et où le loisir prend de plus en plus de place, les objectifs de la démarche sont bien plus larges.

En utilisant cet instinct inné chez l’homme, le management a trouvé un nouveau levier d’engagement : le succès des serious games et les résultats qui en découlent en attestent. La ludification génère à la fois de la performance, de l’innovation, de la compétition et stimule l’esprit d’équipe. Elle peut revêtir plusieurs formes, sur plusieurs activités internes de l’entreprise :

  • La communication interne, comme Mc Donald’s a pu le faire en mettant en place « World of Good », un jeu visant à améliorer la connaissance de la stratégie du groupe au sein de ses équipes. Alors que les pratiques habituelles s’essoufflent (réunions, newsletters, formations..), le groupe a su créer un engouement sur sa communication interne grâce à des supports et des formats innovants.
  • La performance : Kelly Services a utilisé la ludification pour redynamiser l’ensemble du service commercial lié à son activité de conseil en ressources humaines. Le principe était de mettre en place non pas un projet mais un programme complet permettant d’améliorer les performances grâce à des mesures, des outils, des objectifs et des compétitions. Dans les faits, il s’agissait de valoriser et récompenser le nombre de rendez-vous en face à face, définis comme étant un levier important de la performance globale. Cela permet au commercial de se projeter sur des récompenses plus « proches » et plus modestes, des actions ayant un impact important sur les objectifs économiques tout en s’appuyant toujours sur l’esprit de compétition. Après une première version qui mena à une simplification des indicateurs et des objectifs, la démarche a permis d’importants gains de performance : +50% de rendez-vous en face à face, +55% d’affaires gagnées, +6% d’augmentation de la taille moyenne des affaires, +5,8 millions de dollars de ventes.

Ludification Kelly

  • Le recrutement : L’Oréal semble faire partie des entreprises qui pensent que Platon avait raison : « On peut en savoir plus sur quelqu’un en une heure de jeu qu’en une année de conversation. ». L’entreprise a déjà fait appel à la ludification et a utilisé le jeu « Reveal » pour recruter des stagiaires, s’assurant ainsi que les gagnants aient les qualités recherchées. Sur le principe de la simulation, cela permettait aux participants de se plonger dans l’univers de l’entreprise, et celle-ci d’évaluer les candidats, leurs compétences et leurs appétences.
  • Ludification_LorealLes processus de formation, que cela soit en intégration avec pour effet des recrues opérationnelles plus rapidement, ou sur le développement des compétences (un jeu « addictif » diminue le temps de formation et encourage de nouvelles formations)
  • La fidélisation des collaborateurs : la reconnaissance, l’enthousiasme  et l’esprit d’équipe augmentent la fidélité à l’entreprise
  • L’accompagnement des collaborateurs dans la réalisation de certaines actions (RSE,..)
  • L’amélioration de la réflexion en collectif (co-développement, brainstorming, créativité, ..)
  • La reconnaissance via des classements et des récompenses pouvant permettre à des collaborateurs de se révéler ou de révéler leur engagement

La diversité des domaines d’application et les résultats posent une question : pourquoi nous priverions-nous de cette opportunité qu’est la ludification? Hormis le fait que beaucoup d’entreprises françaises restent sur un management « traditionnel », la frilosité à mettre en œuvre une telle démarche n’est pas surprenante si l’on considère les risques associés :

  • Le manque de pertinence. A vouloir faire dans l’air du temps, le jeu peut perdre de son sens et ne pas servir les objectifs de l’entreprise. C’est aussi pour cela qu’il doit avoir des objectifs précis, visibles et compréhensibles par tous
  • L’infantilisation. Ne nous y trompons pas, même si le jeu est séduisant et efficace, certains collaborateurs n’y adhèreront pas
  • Le développement de l’individualisme, notamment dans les équipes commerciales. Alors que le jeu peut créer un vrai esprit d’équipe et de convivialité, il peut diviser lorsqu’il est mal pensé
  • La déresponsabilisation du manager. Créer un outil motivant et ludique peut s’avérer être un vrai soutien, mais quel rôle pour le manager ? Quels comportements verrons-nous quand le « jeu » sera terminé ? Quel avenir pour le lien hiérarchique ? Lorsque se posent des problématiques complexes, nous devons être certains que les postures managériales seront au niveau attendu. Cela doit donc rester un complément et ne pas combler les manques de compétences managériales
  • La perte de lien avec la réalité. Une limite morale, et parfois déontologique, se pose quant à l’utilisation d’un tel levier. L’addiction aux jeux est une réalité et rendre un employé dépendant à la performance peut engendrer des comportements jugés extrêmes (souvenons-nous des crises financières et de certains traders, qui « jouent » avec l’argent). Quelles limites donnons-nous à la simulation, à la récompense pour motiver les comportements souhaités?
  • La lassitude. Comme tous les jeux lassent, le serious game n’y fait pas exception s’il est utilisé à outrance, n’est pas renouvelé ou repensé régulièrement

Au final, la ludification est une vraie opportunité pour les entreprises d’améliorer les performances, mais elle doit être pensée de manière pertinente.

Du point de vue des coûts, cela paraît être un investissement majeur mais qui peut être assez faible dans les faits : avec de l’imagination et de la créativité, il est possible de voir les prémices des bénéfices mentionnés. La ludification ne passe pas forcément par la mise en place d’une application ou d’un logiciel, et le « niveau » de ludification est lui aussi ajustable.

En faire une pratique constante perdrait de son sens et augmenterait les risques évoqués, sans parler la perte de crédibilité que cela peut générer.

Et alors que certains peuvent voir la ludification comme un manque de sérieux, gardons en tête que les objectifs sont majeurs, et que mettre en place une telle stratégie est tout sauf un jeu d’enfant.

Consultante Senior chez WillBe Group, Laure accompagne les entreprises lors de transformations ayant une forte dimension humaine. Elle pense que chaque manager et dirigeant doit pouvoir prendre des décisions, les analyser, les expliquer et les communiquer en considérant l’humain comme le moteur de son organisation

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