GE: la transformation d’un géant industriel en entreprise numérique

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GE : la transformation d’un géant industriel en entreprise numérique

Ou comment on peut changer sa stratégie, son organisation et ses RH

Il est peu d’entreprises aussi emblématiques de l’économie du XXe siècle que General Electric, cet empire industriel et financier issu de la fusion, à la fin du XIXe siècle, de deux entreprises technologiques, Thomson-Houston Electric et Edison General Electric. GE est aujourd’hui présent dans de nombreux domaines industriels : l’énergie, la distribution d’électricité, les turbines, les équipements industriels, les équipements hospitaliers, etc. Ses valeurs, son organisation et son fonctionnement sont caractéristiques de cette période — une ère qui a vu naître des sociétés de très grande taille dominant des marchés mondiaux.

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Dans les années 1950, GE était présente dans tous les foyers américains grâce au parrainage d’un programme de télévision légendaire, le General Electric Theater. La star de ce programme était Ronald Reagan, le futur président des Etats-Unis. Grâce à GE, Reagan est devenu très tôt un visage familier et rassurant pour les Américains. On raconte aussi qu’il aurait rôdé ses talents de communiquant et d’orateur, ainsi que ses arguments pro-business, pendant les années passées à animer le GE Theater.

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Ronald Reagan et le GE Theater

Plus tard, entre 1980 et 2000, Jack Welsh, PDG de GE, est devenu l’un des patrons les plus célèbres du monde. Il a été le pionnier de nouvelles techniques de management consistant à mettre ses collaborateurs en concurrence et à leur inspirer une ambition sans limite. Pour remédier au déclin prévisible des activités industrielles de GE, Welsh a aussi remodelé l’entreprise pour en faire un conglomérat diversifié. Enfin, il a été moteur dans la financiarisation des activités de GE. Lorsque Jack Welsh a pris sa retraite, au tournant du XXIe siècle, le conglomérat industriel et financier qu’était devenu GE était admiré à la fois pour son excellence industrielle, pour son organisation et son management, et pour son recours systématique aux leviers financiers pour optimiser ses performances. En 2000, le chiffre d’affaire de GE a atteint un pic historique : 130 milliards de dollars, dont plus de 12 milliards de dollars de bénéfices nets (d’après le rapport annuel de l’an 2000).

Les années 2000, toutefois, ont confronté GE à de graves difficultés. Plusieurs “cygnes noirs” — le 11 septembre 2001, la crise financière de 2008 — ont obligé le conglomérat à revoir sa stratégie en profondeur. Lorsque Jeff Immelta pris la tête de GE en 2001, l’économie mondiale entrait dans une nouvelle ère, avec laquelle GE semblait n’être plus en phase. Avec la transition numérique, en particulier, la valeur ajoutée s’est déplacée vers le logiciel et le rythme de l’innovation s’est accéléré. Pour GE, mastodonte à l’organisation centralisée, il est devenu critique de pouvoir se transformer rapidement face à la menace des nouveaux entrants numériques. Le cours de l’action GE a chuté à partir de 2001 ; son chiffre d’affaire a stagné. Beaucoup se sont demandés si GE avait encore un avenir.

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Heureusement pour GE, Jeff Immelt a relevé le défi et mené des transformations profondes au sein de l’entreprise. Au moment de son départ, à l’été 2017, il laisse un empire radicalement différent de celui dont il a hérité 16 ans plus tôt. Comment Immelt, un temps pressenti pour prendre la succession de Travis Kalanick à la tête d’Uber (c’est finalement Dara Khosrowshahi qui a été choisi), a-t-il fait de GE une entreprise industrielle numérique ? Quelles sont les transformations qu’il a menées à bien dans l’entreprise ? Celle-ci est-elle devenue un empire plus agile, en phase avec l’économie du XXIe siècle ?

Comment GE est devenu un géant industriel numérique

Devenu PDG au moment de l’essoufflement de l’économie industrielle d’après-guerre, Jack Welsh avait résolu l’équation GE en diversifiant les activités au portefeuille du conglomérat. A coup de fusions et acquisitions, il avait fait de GE un empire financier largement affranchi de ses activités historiques. Mais après la crise de 2008, c’est une stratégie radicalement différente que Jeff Immelt a choisi de mettre en oeuvre. “Nous étions un conglomérat classique. Aujourd’hui, nous sommes une startup âgée de 125 ans (…) qui invente le futur de l’internet des objets”, se flatte Jeff Immelt dans un article ‘bilan’ qu’il publie ce mois-ci dans la prestigieuse Harvard Business Review.

Selon Immelt, les missions d’un PDG varient grandement selon les périodes de l’histoire et la nature de l’entreprise. Il a, écrit-il, hérité d’une entreprise emblématique à un moment de forte volatilité et de changements. En 2011, deux lectures achèvent de le convaincre qu’un changement de paradigme s’est opéré avec le numérique : un article de Marc Andreessen intitulé “Pourquoi le logiciel dévore le monde” et le fameux livre de Eric Ries, The Lean Startup. Il s’imprègne alors des enseignements de la Silicon Valley, rencontre de nombreux entrepreneurs (dont Jeff Bezos) et embauche à GE de nombreux talents issus de cet univers.

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Jeffrey Immelt, PDG de GE de 2001 à 2017

J’ai pensé que nous ne pouvions pas à la fois exceller dans les médias, l’assurance pour animaux domestiques et les moteurs d’avion”. C’est donc une simplification de l’organisation qu’il entreprend, dans le but de faire levier des forces historiques de l’entreprise. Immelt réduit le portefeuille d’activités de GE autour de son coeur industriel. Il fait petit à petit de GE un acteur puissant de ce que l’on commence alors à appeler “l’Internet industriel”. Les quelques acquisitions qu’il a réalisées, comme celle de la branche énergie d’Alstom en 2015, servent cet objectif de recentrage sur les activités industrielles.

Convaincu qu’on ne peut se transformer en étant timoré — l’objectif de transformation doit, dit-il, devenir “une question de vie ou de mort” — il mise tout sur ce fameux “Internet industriel”. L’idée centrale est qu’un géant industriel ne peut plus créer de valeur avec les seuls équipements industriels, qui deviennent des commodités. Il doit donc armer les actifs industriels de capteurs intelligents : la mission de GE est désormais de permettre à ses clients d’analyser les données issues des équipements qu’elle fournit. Pour accomplir cette vision, Jeff Immelt a décidé d’investir plusieurs milliards de dollars pour acquérir les talents et les technologies adéquates, développer des logiciels d’analyse, et mettre en place des solutions de machine learning à l’attention de ses clients.

A force d’investissements judicieux, GE est devenue un acteur prometteur de l’internet des objets dans l’industrie (voir notre article WillBe Group sur “l’usine du futur”). Elle a fait l’acquisition de plusieurs entreprises spécialisées dans l’impression 3D industrielle — dont Arcam et Concept Lasern, qui produisent des pièces d’aéronefs et autres composants industriels. Grâce à ses acquisitions, la part de marché de GE dans ce secteur dépasse aujourd’hui les 20%. Enfin, GE développe une plateforme logicielle dénommée Predix pour la collecte et l’analyse des données provenant des machines connectées. Predix a été conçue pour être à l’usine du futur ce que Windows a été au PC et l’iOS d’Apple aux smartphones. Elle fonctionne dans le cloud, suivant le modèle de la “platform as a service”, et fournit un nouveau standard pour connecter machines, données et individus. Elle est conçue pour permettre d’optimiser des chaînes de production dans leur ensemble et intégrer les systèmes entre eux. En novembre 2016, Forrester Research, une entreprise qui fait des études de marché sur l’impact des technologies, présente Predix comme “leader dans l’évaluation”.

Le logiciel dévore le monde - Pacman

Le logiciel dévore le monde

Avec de plus en plus de machines connectées, on génère des données précieuses. Mais comment convertir ces volumes toujours plus grands de données en analyses décisionnelles pour augmenter efficacité, productivité et profitabilité ?” La question posée sur le site de GE illustre bien le nouveau positionnement de GE, qui cherche à répondre aux questions soulevées par l’Internet des objets. Suivant la vision de l’entreprise, il ne suffit pas de collecter des données, encore faut-il savoir créer de la valeur à partir de ces données…

Comment GE a transformé son organisation

A bien des égards, c’est aussi l’organisation de l’empire GE, son mode de management et ses ressources humaines qui étaient emblématiques du XXe siècle. Or aucune transformation stratégique ne peut être menée à bien si l’organisation reste la même. Jeff Immelt a donc entrepris de faire de GE une organisation plus agile, moins bureaucratique et moins centralisée, qui laisse plus de place à la prise de risques par les collaborateurs et qui permet des cycles de production plus courts et des itérations successives sur le produit.

La résilience est pour Immelt la qualité essentielle d’une organisation (et d’un individu) : il faut pouvoir réagir aux événements, à défaut de savoir toujours les prédire. Pour pivoter quand c’est nécessaire, il faut savoir digérer des nouvelles leçons régulièrement. Tout cela requiert un changement culturel profond. Selon lui, “Il a fallu tuer la bureaucratie”.

GE a donc recruté des milliers de collaborateurs au profil nouveau et en a réinventé le management. Pour devenir une entreprise numérique, il n’était pas possible de se reposer uniquement sur les ressources humaines existantes. Aujourd’hui, 50% des quelques 300 000 employés de GE ont rejoint l’entreprise au cours des cinq dernières années. “Lorsque nous avons commencé notre transformation technologique, les hauts dirigeants de GE étaient plus souvent des avocats que des ingénieurs. Aujourd’hui, c’est le contraire”, explique Immelt.

GE a ainsi recruté les milliers d’ingénieurs, de data scientists et de développeurs informatiques dont elle avait besoin. Le problème, c’est que ces talents sont aussi ceux qui tolèrent le plus mal la bureaucratie et la culture typiques d’une grande multinationale. Leur intégration dans les équipes existantes n’est pas toujours aisée. Les nouveaux arrivants, de culture différente, doivent être défendus et promus jusqu’à ce que la culture de l’entreprise soit suffisamment transformée pour en rendre l’intégration évidente.

Pour transformer ses ressources humaines, GE est aujourd’hui à l’avant-garde de la data science appliquée aux RH, telle qu’elle est pratiquée dans des entreprises comme Google (on appelle la discipline, People Analytics). Des applications RH en self-service ont été développées pour les employés et les professionnels des RH. En matière de gestion de carrière, de formation, de réseaux et de rétention des talents, GE a mis au point des algorithmes prédictifs efficaces. Les décisions concernant les ressources humaines sont devenues plus fines grâce à l’analyse de données massives.

Les rendez vous annuels (évaluations et entretiens) ont été remplacés par des flux de feedbacks continus et “constructifs”. GE a en particulier abandonné le très controversé classement des employés instauré à l’époque par Jack Welsh, qui souhaitait que, chaque année, l’entreprise se débarrasse des 10% des employés les moins performants.

Jack Welsh, le legendaire PDG de GE de 1980 à 2000

Jack Welsh, le legendaire PDG de GE de 1980 à 2000

Comment GE est devenue une entreprise plus globale, moins dépendante du continent américain

GE opère aujourd’hui ses activités dans 180 pays. En 2016, les revenus générés en dehors des Etats-Unis représentaient 59% des revenus totaux, et la main-d’oeuvre hors des Etats-Unis 65% de la main-d’oeuvre totale (contre 43% en 2001). Avant, les grandes entreprises souhaitant se développer dans le monde attendaient tout des accords de libre échange. Mais GE a compris qu’il fallait davantage de production locale et que les emplois sont une puissante monnaie d’échange, surtout à une période de l’histoire qui marque un retour au protectionnisme.

Pour que les organisations régionales aient plus de marge de manoeuvre pour prendre les décisions nécessaires à leur croissance, il a fallu que GE devienne une organisation plus horizontale. GE a donc poussé plus loin la collaboration entre entités pour que les organisations régionales fassent entendre leurs voix. C’est dans ce but qu’a été créée la Global Growth Initiative, une organisation qui regroupe des dirigeants régionaux pour leur donner plus de poids au sein de GE.

Autrefois, il s’agissait avant tout de trouver le point idéal entre le local et le global. Il s’agissait d’un jeu à somme nulle : ce qu’on gagnait en personnalisation (pour répondre aux besoins locaux de manière fine), on le perdait en capacité de production à grande échelle, et vice versa. Mais aujourd’hui, le logiciel permet de personnaliser des produits globaux à moindre coût. L’échelle nécessaire pour produire à moindre coût est plus faible grâce aux imprimantes 3D et à l’analyse des données. Il est donc possible de construire rapidement des nouvelles usines qui servent des marchés locaux. Les activités (et revenus) de GE grandissent en même temps que les marchés émergents. L’Inde, par exemple, n’était qu’un projet “pilote” il y a quelques années : elle est aujourd’hui un marché essentiel pour GE.

Peu d’entreprises de l’ère industrielle ont réussi des transformations aussi profondes que celles menées par GE. Pour devenir une entreprise industrielle numérique, elle a transformé son organisation, autrefois opaque, bureaucratique et centralisée. Elle a aussi changé sa culture. C’est sans doute pour cette raison que Jeff Immelt, le chef d’orchestre de ces transformations, avait un moment été pressenti pour prendre la tête d’Uber et y opérer la transformation culturelle tant attendue (voir notre article sur le sujet). Celle-ci se fera sans lui, mais peut-être le nouveau dirigeant d’Uber trouvera-t-il dans l’histoire de GE quelques sources d’inspiration…

Digital Marketing Officer chez WillBe Group. Diplômée HEC, agrégée d'anglais, Laetitia a enseigné la politique américaine à Sciences Po et se spécialise aujourd'hui dans les questions relatives à l'innovation, la transition numérique de l'économie et le futur du travail et des organisations. Elle est l'auteur, avec Nicolas Colin, du livre "Faut-il avoir peur du numérique ?" paru chez Armand Colin en 2016. @Vitolae

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