Le Lean dans tous ses états

Le Lean Management est-il un système de management de la qualité, une machine à réduire les coûts sans aucune prise en compte du bien-être des salariés, un simple effet de mode managériale, une prérogative hiérarchique ou bien une nouvelle vision de l’organisation ? Rarement un modèle aura été si controversé, ne faisant aucunement l’unanimité au sein des organisations.

A l’origine au Japon, chez Toyota, quelques ingénieurs brillants dont Taiichi Ohno, après avoir étudié la méthode de Ford, ont fait le pari que production continue et diversité pouvaient être obtenues simultanément, sans pour autant augmenter les coûts et les délais. C’est la mise en œuvre de leurs réflexions qui donna naissance au TPS, le Toyota Production System connu aussi sous le nom du Toyotisme, qui consiste à ne fabriquer seulement ce qui est nécessaire, éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur et arrêter tout ce qui fonctionne mal. Ce système est aussi fondé sur un ensemble de valeurs liées à la philosophie du travail visant à respecter les personnes impliquées dans le travail, s’efforcer d’utiliser l’ensemble des capacités des travailleurs et donner l’autorité et la responsabilité aux personnes qui font le travail. Et c’est dans les années 1970 que le modèle fut appliqué pour la première fois. Avec la réussite des entreprises qui en appliquèrent les principes, le savoir-faire japonais se diffusa en Occident, jusqu’à ce que l’Américain James Womack synthétise les concepts et formalise, dans les années 1990, ce que tout le monde appelle aujourd’hui le Lean Manufacturing ou plus généralement Lean Management.

Depuis la méthode s’est largement imposée comme la méthode d’organisation de production dans la plupart des groupes industriels avec de terribles échecs mais aussi de formidables succès. « Il n’y a rien de mauvais dans le changement, à condition d’aller dans la bonne direction », a dit Winston Churchill. Cette citation illustre assez bien la manière dont les projets Lean sont mis en place de nos jours, alors que l’actualité des entreprises, les ouvrages et les articles qui sont consacrés à ses dérives se multiplient.

Il y a quelques années, La Poste s’est mise au Lean avec un seul objectif : faire la chasse au temps mort. L’ensemble des temps d’exécution des tâches ont été standardisés presque à l’extrême, non sans conséquences. En un an, les pathologies anxio-dépressives (troubles du sommeil, souffrance mentale, burn out) ont été multipliées par 7, et le taux d’arrêt est devenu 60% supérieur à la normale. Ou encore chez Atos, les vagues Lean balaient le terrain d’un simple revers de la main sur les pôles du Groupe. La méthode TOP (Total Operational Performance) est mise en place, « un système désincarné où les salariés deviennent des robots » s’indignent les salariés. Dans ce cas précis d’ailleurs, la justice a reconnu l’influence « néfaste » du Lean sur les conditions de travail. D’autres exemples de licenciements chez des industriels peuvent aussi illustrer la triste réalité des expériences du Lean. Ces exemples ne sont que quelques exemples parmi d’autres. Pour certains c’est donc bien la méthode qui est en cause.

Philippe Rouzaud, auteur du livre Le Lean tisse sa toile et vous entoure s’inquiète de la méthode : « La quantification de toutes les tâches vides de sens du travail, est désastreux pour l’image de soi et la santé mentale des salariés ». Dans une étude du centre d’étude de l’emploi sur l’impact des formes d’organisations du travail sur la santé, Antoine Valeyre, socio-économiste, s’alarme que 66% des salariés en Lean production se déclarent être exposés à des atteintes liées à la santé au travail et 32,6% souffrent de stress. « Bien ou mal appliquée, le méthode Lean n’est pourtant jamais sans conséquences sur la santé ».

Pour d’autres, « il s’agit là de résultat d’un détournement de la méthode qui aurait dérivé progressivement au fil des décennies », affirme Philippe Lorino, professeur à l’ESSEC. « En France, nous avons tendance à engager un projet Lean dans l’urgence, pour faire face à la crise. On se retrouve alors dans la pratique la plus négative qui soit, entièrement focalisée sur la réduction des coûts », admettent des professionnels du secteur. Et nul ne peut empêcher un chef d’entreprise d’en tirer profit.

Face à ces dérives, le constat est que l’application du Lean conduit trop souvent et malheureusement à oublier les salariés, les experts de l’activité et ceux-là même qui sont les plus aptes à créer un environnement de travail efficace et confortable. Il y a eu détournement du concept, sur la philosophie originale et sur la méthode, car les entreprises se focalisent sur la chasse aux mudas en oubliant les premières étapes, essentielles à l’efficacité du système. Le terme Lean qui a été choisi par les chercheurs du MIT signifie « maigre » : on l’a trop pris au pied de la lettre. Il y a détournement aussi par ceux qui le mettent en place en assimilant le Lean aux outils ou avec une vision trop modélisée. N’importe qui peut en effet se déclarer expert. Le Lean est avant tout une approche expérimentale à petits pas, humaine et dynamique.

Pour d’autres industriels convaincus, c’est une véritable révolution avec des résultats visibles et surtout des pratiques pérennes liées à une nouvelle culture. Les exemples sont tout aussi nombreux que les expériences malheureuses citées précédemment. Chez l’Oréal, des gains de capacité supplémentaire ont été possible en deux ans avec un maintien des pratiques et de la performance. Chez PSA « cette méthode a permis de réduire le nombre d’accidents dans les usines du groupe », explique Alain Rojon, spécialiste du Lean chez PSA. Chez Essilor, le taux de non-conformité de l’ensemble des usines a été divisé par deux. Chez 3M, où l’on fait du Lean depuis plusieurs années, le Lean a porté ses fruits, et les pratiques opérationnelles et techniques ont été étendues à l’ensemble des services de l’organisation. Le groupe a franchi étape après étape depuis son déploiement. Le groupe Alstom a initié un projet Lean en 2008 qui a permis de gagner en qualité, en efficacité et surtout d’améliorer la sécurité des salariés, et pour aller plus loin et maintenir l’effort, a repensé l’approche au bout de 4 ans. Chez Schneider Electric, la formalisation de leur propre système de production (Schneider Production System) a permis un déploiement global des bonnes pratiques industrielles. Bon nombre de PME se sont aussi lancées dans l’aventure du Lean en misant sur le développement des hommes et les interactions entre services par la mise en place de pratiques managériales assurant l’efficacité et la mise sous contrôle du système. Tous ces projets s’inscrivent dans un projet de construction au plus près du terrain.

Toute démarche de progrès nécessite un changement organisationnel et culturel de l’entreprise, où l’on doit s’inscrire dans une logique de long terme avec une implication de la hiérarchie, prendre le contexte propre, casser le modèle pyramidal, chasser le management traditionnel et le remplacer par le leadership, développer le mode collaboratif à tous les niveaux de l’entreprise, faire confiance aux compétences et à la responsabilité de chacun, créer de la synergie, libérer les énergies et les motivations. Une démarche de progrès est un système, pas un outil, ce qui requiert une remise en question globale pour que cela fonctionne et pour aller  « dans la bonne direction ».