Fonds d’investissement: protéger ses participations de l’ « ubérisation »

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Fonds d’investissement: protéger ses participations de l’ « ubérisation »

Nombreux sont les fonds d’investissement qui, via leurs participations, contribuent activement à ce qu’il est convenu d’appeler la « révolution numérique » ou la « disruption » des modèles économiques traditionnels.

Uberisation

Toutefois, si le digital est source d’opportunité pour les acteurs du private equity, il est également porteur de risques de remise en cause des stratégies d’investissement : penser qu’une participation sera durablement protégée des effets du digital, sur l’horizon d’investissement traditionnel, relève d’un acte de foi ou d’un pari hasardeux…

Les fonds doivent donc contribuer à protéger leurs participations et, ce faisant, se prémunir des risques de perte de valeur. En d’autres termes, rechercher les moyens d’établir un halo de sécurité autour de leur portefeuille.

Un réflexe de protection assumé…

L’intérêt financier bien compris des fonds d’investissement les rend particulièrement sensibles aux nouveaux enjeux numériques : digitalisation des offres, opportunités de mieux exploiter les data, flexibilité accrue de l’outil de production (usine connectée…), etc.

C’est ainsi que nous avons observé la nomination de « Chief Digital Officers » (CDO) dans plusieurs fonds d’investissement pour animer la transformation digitale des participations, conduire des diagnostics de maturité, mener des actions de sensibilisation des dirigeants…

CDO

Plusieurs facteurs viennent renforcer la nécessité d’actions concrètes pour éveiller les consciences et impulser les transformations :

  • D’une part, l’attente des investisseurs institutionnels : les investisseurs, eux-aussi, sont de plus en plus vigilants sur la capacité des fonds à comprendre (et anticiper !) les changements de paradigme induits par le digital. Démontrer sa capacité à intégrer le digital dans ses processus devient pour les fonds un axe de communication à part entière, à l’image d’autres éléments tels que les facteurs environnementaux, sociaux et de qualité de gouvernance (ESG).
  • Les processus d’investissement, d’autre part : le screening des risques et des opportunités associés au digital, en amont de l’investissement, n’est pas opéré de manière systématique. La résilience, la capacité de transformation digitale des entreprises sont ainsi souvent des facteurs sous-pondérés ou appréhendés de façon diffuse dans les phases de due diligence.
  • La diversité des portefeuilles, enfin : les fonds d’investissement doivent faire face à des situations et niveaux de maturité très disparates, avec des portefeuilles où des entreprises digital natives côtoient des acteurs issus de marchés traditionnels où le digital n’est pas toujours perçu comme un game changer.

Repérer les retardataires, doper l’ambition des performers, ne pas se contenter d’actions cosmétiques ou superficielles… Autant d’objectifs qui nécessitent des expertises fortes et la mise en place d’une dynamique de transformation.

Une capacité à « faire bouger les lignes » parfois ténue

Au-delà de l’ambition de mieux appréhender le digital dans leurs activités, les fonds d’investissement sont confrontés à la difficulté d’appliquer sur leurs portefeuilles un modèle standard.

Avoir une grille de lecture unique applicable à tous les secteurs d’activité ? Développer des axes de travail systématiques, sur l’ensemble du portefeuille ? Ces initiatives ont fait long feu.

En matière de transformation digitale, et contrairement à certains domaines (finance, supply chain…) où les best practices sont plus aisément transposables, l’heure est plutôt au sur-mesure, à la capacité à mettre en mouvement les équipes des participations, à mobiliser des expertises ciblées qui, rappelons-le, sont souvent peu disponibles en interne.

Parmi les freins au changement, figurent aussi les difficultés culturelles (voire générationnelles !), lorsque le niveau de maturité de l’entreprise est indissociablement lié au profil et à la sensibilité personnelle d’un dirigeant qui doit, d’abord, opérer sa propre mutation avant qu’il ne soit possible d’engager l’entreprise dans une transformation digitale.

Au final, mener une démarche de transformation digitale suppose de dépasser l’injonction de changer édictée dans les discours militants et pseudo-modernes de certains promoteurs du digital. Et d’intégrer les facteurs humains et sociologiques inhérents à toute transformation d’entreprise réussie.

Associé de WillBe Group, Franck intervient depuis plus de 15 ans en tant que Consultant pour de grandes entreprises et organisations confrontées à des enjeux de développement et de transformation.

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