Travail : la révolution Remote

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Travail : la révolution Remote

L’âge d’or du bureau traditionnel est derrière nous

Le travail en freelance et l’entrepreneuriat façon Silicon Valley ne touchent directement qu’un nombre encore faible des actifs français. Mais ces tendances altèrent profondément le rapport de tous au théâtre classique du travail de bureau, gouverné par la règle d’unité de lieu, de temps et d’action.

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Il n’a en effet jamais été aussi facile de travailler en remote (à distance). Grâce aux équipements portables, aux outils numériques de travail collaboratif, au cloud computing, à la banalisation du WiFi et de la 4G, il est possible de travailler de (presque) partout, comme les entrepreneurs du numérique et les freelances qui médiatisent volontiers leur nomadisme.

La possibilité du télétravail (remote work) même partiel devient d’ailleurs de plus en plus un argument de recrutement pour les entreprises qui y voient un moyen de pallier la pénurie des talents : il est devenu difficile de recruter un développeur informatique de talent sans lui ménager de la flexibilité sur ses horaires et son lieu de travail ! C’est d’ailleurs pour éviter le “métro-boulot-dodo” que les ingénieurs informatiques choisissent de plus en plus souvent de se mettre à leur compte.

Le télétravail concerne également un nombre toujours plus grand de salariés, ce qui explique en partie la multiplication spectaculaire du nombre d’espaces de coworking. Ces nouveaux lieux de travail ne seraient pas si nombreux s’ils n’étaient occupés que par les entrepreneurs et les freelances.

En 2013, Jason Fried et David Heinemeier Hansson publiaient Remote: Office Not Required, un livre de management écrit pour convaincre les managers d’embrasser le “mouvement” du travail remote pour plus de productivité et un meilleur accès aux talents. Depuis, le mouvement s’est accéléré aux Etats-Unis et les outils de télétravail se sont multipliés. Dans le travail en équipe, la collaboration asynchrone s’est banalisée.

Quelles que soient les résistances qu’il doit encore affronter, le mouvement vers un travail plus flexible est en train de révolutionner le travail…

Remote : de quoi parle-t-on au juste ?

Il y a débat sur le nombre exact de télétravailleurs en France, ne serait-ce que parce que le télétravail n’est pas une réalité binaire (0 ou 1), mais plutôt un continuum. Certains salariés disposent d’une journée de travail flexible par semaine tandis que d’autres sont totalement libres de choisir leur lieu de travail à tout moment. D’autres encore télétravaillent de manière officieuse quand leur télétravail fait l’objet d’un accord tacite non contractualisé avec leur manager.

De plus, on parle le plus souvent des télétravailleurs salariés, sans nécessairement comptabiliser les travailleurs indépendants, qui pourtant travaillent bien “à distance” de leurs clients. Il est même fréquent que les freelances qualifiés aient choisi le statut d’indépendant précisément pour la liberté du lieu et des horaires de travail. Il est donc difficile de se mettre d’accord avec rigueur sur la définition et la mesure du phénomène.

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D’après une enquête Ipsos publiée pour Revolution@Work, un Francilien sur cinq télétravaillerait régulièrement. Mais rien ne précise si le télétravail officieux, le travail supplémentaire effectué à la maison ou les projets annexes des polyactifs sont pris en compte. Quoi qu’il en soit, l’étude révèle que le télétravail représente une aspiration de plus en plus forte : 65% des Français travaillant dans un bureau aimeraient pouvoir travailler à distance au moins de temps en temps. Une infographie réalisée par Orange, intitulée “Le travail sort des murs de l’entreprise”, illustre à quel point le bureau classique est devenu un repoussoir pour la plupart des jeunes actifs et comment les outils mobiles ont déjà gagné toutes les populations de l’entreprise. D’après cette infographie, 93% des jeunes actifs ne souhaitent plus travailler dans un bureau classique.

La possibilité du travail à distance constitue ainsi une nouvelle ligne de faille entre les actifs. Elle divise la population entre ceux dont l’activité peut être effectuée de partout et ceux dont elle est attachée à un lieu précis. Par exemple, si vous êtes serveur dans un restaurant, manutentionnaire, ou encore femme de ménage, la question du télétravail ne peut pas se poser. C’est ainsi que Denis Maillard, dans un article publié récemment dans Slate, parle de l’opposition entre la France du “front office” et celle du “back office” : “Ceux qui ne choisissent ni leurs horaires, ni leurs lieux ou leurs conditions de travail ressentent de ce fait une intensification et une rigidification de leur travail. Il y a 20 ans, seuls 14% des salariés interrogés par la Dares estimaient ne pas avoir d’autonomie et qu’il revenait à leur supérieur de leur indiquer comment réaliser leur travail. En 2013, ils étaient près de 20% à faire le même constat : entre temps, la société de service est passée par là.”

Pourquoi l’heure du remote a sonné

Dans une société où l’on se plaint de plus en plus de la culture du présentéisme, ça n’est pas toujours au bureau que l’essentiel du travail se fait. Comme l’écrivent Jason Fried et David Heinemeir Hansson dans Remote, “le bureau pendant la journée est le dernier lieu où les gens peuvent vraiment abattre du travail (…) car le bureau est devenu une usine à fabriquer des interruptions”. Il faut dire que leur livre s’adresse avant tout aux travailleurs de la “classe créative” qui font grandir l’économie numérique — développeurs informatiques, rédacteurs, designers, etc. Ceux-là ont besoin, pour faire du travail de qualité, de périodes de plusieurs heures d’affilée sans interruptions. Le plus souvent, leur journée de travail est en réalité découpée en une séries de petits “moments de travail”.

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Fried et Hansson, également fondateurs d’une start-up qui produit… des outils de travail collaboratif (dont le logiciel Basecamp), étaient encore des pionniers en 2013. Mais aujourd’hui le produit Basecamp est devenu largement redondant tant de nouveaux outils performants sont apparus ces dernières années. Slack séduit les collaborateurs des startups depuis son lancement en 2014, tandis que les géants Facebook (avec Workplace) et Microsoft (avec Teams) ont développé des outils destinés aux équipes disséminées dans des grands groupes. Travailler à plusieurs sans être physiquement dans le même lieu n’a jamais été aussi aisé. La liste des outils pour partager des documents, communiquer, partager son écran, travailler à plusieurs sur un même document, gérer le travail d’équipes disséminées, ou encore organiser l’information ne cesse de s’allonger avec les années : Dropbox, Google Doc, Google Hangout, Skype, Slack, WebEx, Facebook Workplace, Microsoft Teams, etc.

Certains de ces outils ont rendu la collaboration asynchrone de plus en plus courante : non seulement l’unité de lieu est rompue, mais l’unité de temps aussi. A l’instar de certaines startups de la Silicon Valley, dont les équipes sont éparpillées sur plusieurs fuseaux horaires, certaines entreprises adoptent aussi la culture de la collaboration asynchrone. Cela convient aux collaborateurs séparés par un décalage horaire, mais également à ceux qui ont des rythmes différents (les lève-tôt, les couche-tard, et surtout ceux qui ont une vie de famille)…

Alors que ces outils se développent, les prix de l’immobilier continuent de grimper dans les grandes capitales de l’économie numérique où s’agglutinent les entreprises et leurs collaborateurs. Il est de plus en plus difficile de se loger à San Francisco ou à Paris, si bien que la moyenne des temps de trajet pour se rendre au travail augmente sans cesse. Les centaines d’heures perdues dans les transports sont aussi des heures perdues pour les entreprises, d’autant plus si l’on prend en compte la baisse de motivation et de productivité causée par le stress et la fatigue liés aux transports.

Pour Fried et Hansson, la grande ville pourrait même à terme perdre son monopole de “hub” des talents, car, écrivent-ils, “tout le monde n’a pas envie de vivre à San Francisco”. Le turnover des employés y est d’ailleurs particulièrement élevé, tant ils sont sollicités. A l’inverse, les collaborateurs talentueux qui ont la liberté de travailler où ils le désirent, parfois dans des zones nettement moins denses, tendent à rester beaucoup plus fidèles aux entreprises qui les emploient.

Les freins à l’adoption du télétravail : de nombreux managers y sont encore hostiles

Bien que les arguments ne manquent pas en faveur d’un assouplissement des règles d’unité de temps et de lieu, de nombreuses entreprises peinent à s’y convertir, même à petite dose. Ce sont le plus souvent les managers intermédiaires qui y voient une menace pour l’entreprise. Les auteurs de Remote dressent une liste non-exhaustive des arguments fréquemment mis en avant par les managers pour s’y opposer :

  • “C’est quand tout le monde est dans la même pièce que la magie opère” : s’il est vrai que les grandes idées naissent parfois des réunions collectives, elles sont en réalité bien moins nombreuses qu’on ne le pense. Par ailleurs, elle n’ont de valeur que si on les exécute. Or l’exécution requiert du temps et de la discipline. Il est préférable que les réunions restent rares. C’est cela qui les rend plus précieuses.
  • Si je ne les vois pas, comment savoir s’ils travaillent vraiment ?” : le télétravail s’accompagne d’un changement de paradigme dans la définition du travail. De la présence physique au bureau à l’accomplissement de tâches mesurables. Dans les entreprises où la culture du présentéisme est très poussée, il n’est pas rare que les salariés développent des stratégies sophistiquées pour faire semblant de travailler… En réalité, la plupart des collaborateurs désirent travailler, pourvu que le travail soit stimulant et épanouissant.
  • J’ai besoin d’une réponse tout de suite” : la révolution numérique a parfois renforcé la pression du ASAP (As soon as possible) dans les communications. Le télétravail exige un réajustement : il n’est pas nécessaire de répondre en temps réel à toutes les questions. L’email est suffisant pour la plupart des questions. Les plus urgentes peuvent être posées dans des applications de messagerie instantanée. Et les questions de vie ou de mort peuvent encore être posées par téléphone. De manière générale, moins d’interruptions, cela veut dire plus de productivité. “Il est sain de rompre avec l’addiction au ASAP”.

Un bon management est possible, même quand tous les collaborateurs ne sont pas présents physiquement

Il est facile de mettre en place des bonnes pratiques quand le travail en remote fait dès le départ partie des habitudes d’une entreprise. Mais il est aussi possible de s’y convertir petit à petit. La meilleure manière de commencer, c’est avec des “petits pas”. Beaucoup d’entreprises proposent d’abord une journée de télétravail par semaine aux salariés volontaires. Quand l’expérience est concluante, elle peut être poussée à deux jours par semaine pour davantage de salariés. La plupart des études montre que la situation idéale pour entreprise et salariés est en général une situation hybride : une partie de la semaine au bureau, l’autre à la maison.

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Le télétravail n’est donc pas une situation binaire mais plutôt un continuum. Chaque entreprise et chaque individu se place à un point différent de ce continuum en fonction de sa situation particulière. La seule certitude, c’est que la plupart des actifs souhaitent que ce point se déplace vers davantage de flexibilité.

La révolution remote interroge notre rapport au management de manière profonde. A partir du moment où manager ne signifie plus contrôler la présence des employés et multiplier les réunions, il faut se fonder de plus en plus sur la réalité du travail effectué. Or pour manager de cette manière-là, il faut pouvoir évaluer le travail de manière pertinente, comprendre la raison des retards, trouver des solutions de manière créative, être capable de diviser le travail en une série de tâches gérables par les collaborateurs. Tout cela implique que le manager soit capable d’effectuer lui-même (elle-même) le travail des personnes qu’il (elle) manage. Le manager doit donc faire partie intégrante de l’équipe.

De ce point de vue, l’univers de l’open source est riche d’enseignements. Des centaines (voire des milliers) de programmeurs collaborent à la création d’un même programme de manière asynchrone. On ne comprend les raisons de ce triomphe de la collaboration que lorsqu’on mesure à quel point ces programmeurs travaillent par passion. Leur implication est totale. Il en va de leur identité, de leur raison d’être et de leur réputation dans la communauté. Ils n’ont nul besoin d’être poussés ou tirés pour travailler.

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Ce sont tous les obstacles et frictions habituelles liés au management qui doivent être remis en question. Si chaque décision ou dépense doit d’abord être validée par un manager, alors le travail sera d’autant plus ralenti. Les télétravailleurs ne peuvent en aucun cas être traités comme des employés de seconde zone. Par défaut, l’accès à l’information et aux dossiers doit être le plus large possible, et l’autonomie et la responsabilité la plus grande possible. Les erreurs font partie du processus d’apprentissage. Elles sont en quelque sorte le prix à payer pour que le travail soit efficace.

Enfin, les dangers liés au télétravail ne sont pas forcément ceux que l’on imagine. Les travailleurs autonomes sont bien à plus à risque de burn-out que de paresse. Il peut sembler paradoxal pour un manager habitué à pousser les collaborateurs à travailler davantage. Or quand la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée se brouille, les employés les plus engagés et passionnés ont parfois du mal à s’imposer eux-mêmes des limites. Il revient aux managers de veiller à partager des exigences raisonnables et saines en matière de quantité de travail.

Pourquoi la possibilité du télétravail devient un outil RH incontournable

Certains métiers ont été transformés par le numérique. De nouveaux métiers sont apparus. Dans certains métiers, comme tous les métiers de l’informatique, la culture de la collaboration asynchrone, permise par des plateformes comme GitHub, est très répandue. A bien des égards, les développeurs informatiques sont les pionniers du travail sans unité de lieu ni de temps. C’est pourquoi il est devenu difficile de recruter ou de garder des ingénieurs informatiques dans des postes qui ne permettent aucune flexibilité de temps et de lieu.

Dans un contexte où l’on peut parler de “guerre du recrutement”, de nombreuses entreprises ont compris qu’il était nécessaire de faire des concessions sur l’unité de temps et de lieu pour recruter ou garder certains talents. Puis ces pionniers ont essaimé leur culture du travail et leurs exigences à d’autres métiers. Petit à petit, ce sont tous les actifs des jeunes générations pour qui la flexibilité est un argument de recrutement critique.

Certaines organisations traditionnelles s’y sont récemment converties pour ces raisons. Ainsi la Mairie de Paris, confrontée à la difficulté de recruter — les prix de l’immobilier parisien ont augmenté plus rapidement que les salaires proposés par la mairie — expérimente le télétravail auprès d’un échantillon de ses agents, qui sont juristes, comptables, RH, ou informaticiens. L’adjoint au maire évalue à 15 000 le nombre des agents qui pourraient à terme être concernés par le télétravail. Ceux-ci sont nombreux à subir des trajets quotidiens supérieurs à trois heures.

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Pour recruter et retenir les talents, les RH font face de plus en plus souvent à une plus grande exigence de qualité de vie. Le salaire n’est pas l’élément le plus déterminant. Les éléments les plus déterminants sont le sens donné au travail, l’autonomie pour effectuer ce travail, et la possibilité de l’organiser de manière plus libre. La culture du présentéisme est perçue comme “toxique” et fait l’effet d’un repoussoir. Le télétravail est l’un des symptômes de ces transformations plus profondes de notre rapport au travail. Pour les entreprises comme pour les individus, c’est une piste qui mérite d’être explorée davantage.

Digital Marketing Officer chez WillBe Group. Diplômée HEC, agrégée d'anglais, Laetitia a enseigné la politique américaine à Sciences Po et se spécialise aujourd'hui dans les questions relatives à l'innovation, la transition numérique de l'économie et le futur du travail et des organisations. Elle est l'auteur, avec Nicolas Colin, du livre "Faut-il avoir peur du numérique ?" paru chez Armand Colin en 2016. @Vitolae

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